La mitología Griega

Según la mitología griega, Crono o Cronos era el líder y, parece ser que el más joven de la primera generación de Titanes (una raza de poderosos dioses), descendientes divinos de Gea (Tierra), y Urano (Cielo). Cuenta la mitología que Crono, embriagado por sus sed de poder, derrocó a su padre y gobernó durante la edad dorada. Urano, su padre, antes de morir y ya malherido, le maldijo y deseó que corriera la misma suerte de manos de sus hijos, por lo que Cronos, para que no reprodujeran con él, lo que él había hecho con su padre, decidió devorarlos nada más nacer, si bien gracias a la picardía de la diosa Era, uno de sus hijos, Zeus, logró salvarse de tan desalmado destino, pero dando cumplimiento años más tarde a la maldición.

En un contexto moderno de dirección organizacional el “Síndrome de Cronos” es una “enfermedad gerencial” caracterizada por “la acción deliberada del supervisor de estancar a su personal por temor a ser desplazado o sustituido, evitando el crecimiento de los subordinados en el área en donde él ejerce su poder o lo posee”

En el mundo organizacional, observado en no pocos líderes, por Síndrome de Cronos, se entiende el miedo enfermizo y patológico a ser desplazado, y de el se deriva una exagerada necesidad de mantenerse seguro en el puesto que ocupa, y la evitación a toda costa de que nadie intente derrocarle de dicho puesto. Resultado de estos miedos patológicos, el líder que lo padece evita expresar sus emociones, exhibir sus carencias, hablar de sus temores, y por otro lado, ostentar cualquier manifestación de poder, básicamente ante sus subordinados, para que les disuada de una, en la mayoría de las ocasiones irreal, tentativa de atentar contra su estabilidad en su puesto.
Habitualmente es fácilmente identificable por su miedo a delegar. Controlar todo es su pasión, y delegar, constituye para ellos, una posibilidad de perder el puesto que ocupa. Por lo tanto de su estrategia directiva basada en el control, se derivan unas relaciones basadas en la sumisión y el acatamiento. Intentan sin más acaparar responsabilidades, faenas, quehaceres, y asumen como obligaciones gran cantidad de funciones, que tienen como único objetivo demostrar lo imprescindibles que son en el seno de la organización para la que trabajan. Prefieren caer rendidos de agotamiento, que delegar, ya que esto supone una amenaza a su puesto. En su ADN está inscrito aquello de: “El que se fue a Sevilla, perdió su silla”. También los identificaremos por ser líderes incapaces de enseñar lo que ellos saben, además tienden a pensar que ellos lo saben todo.

Como los gatos, animales territoriales, que tanto machos como hembras organizan y defienden su territorio marcándolo con orina, feromonas o arañazos, marcas que constituyen señales de comunicación que otros gatos entienden, así el líder afectado por el Síndrome de Cronos marca su territorio, e intenta impedir que cualquier subordinado pretenda atentar contra su estabilidad en su puesto.
Al ser un estilo de liderazgo basado en el miedo, y atentar contra el dominio y conocimiento personal del líder, desposeyéndolo de todo control sobre sí mismo, afecta al estilo de mando y a la calidad gerencial, impidiendo un correcto talante directivo, orientado a ofrecer bienestar y desarrollo de todos los integrantes de la organización.

Muy a menudo, cuando se inicia una andadura laboral en una organización, se idealiza la gestión de la misma, y el clima laboral. No obstante, en otras tantas ocasiones, poco a poco, uno se va dando cuenta de que existen conductas y comportamientos directivos totalitarios que impiden superarse, y que condenan a un estancamiento difícil de sobrellevar. En ocasiones debido sobre todo a la traba impuesta por el superior directo, afectado por el Síndrome de Cronos, y presa de sus miedos paranoicos, que terminan repercutiendo en una merma de la productividad.

Parece que a medida que asciendes un poco en la pirámide de responsabilidades y compromisos de la organización, la desconfianza de los compañeros, y el miedo a perder el estatus alcanzado, comienzan en muchos líderes a hacer su aparición. Cualquier voluntad de quien quiere echarte una mano es vista con recelo y bajo sospecha. Es la soledad del cargo cuando se vive pegado a la silla. Quizá sea por eso, que muchos de los líderes carismáticos hayan cometido sus mayores errores en lo más alto de sus carreras. Inseguridad y miedos personales, se complementan a la perfección con puestos gerenciales y de supervisión de equipos. Algo, en su día, estudiado por McClelland quien concluyó que el individuo presenta una necesidad de poder, y que se aferra a él en virtud de su inseguridad personal.

El Plan de Negocios es FUNDAMENTAL en cualquier empresa, un reto para las PYMES

EL PLAN DE NEGOCIOS ES FUNDAMENTAL EN CUALQUIER EMPRESA, UN RETO PARA LAS PYMES

El plan de negocios es un documento importante en el proceso de creación de una empresa; constituye una herramienta para planificar y repasar los elementos resaltantes de cualquier modelo de negocios. Cuando se nos contrata como Coach Ejecutivo para asistir en el proceso de elaboración de un plan de negocios, les sugiero que respondan estas 40 interrogantes.

Basado en la experiencia en la elaboración de planes, y dependiendo del tipo de modelo de negocios a plantear, estas preguntas obligarán a investigar, otras a validar si el modelo planteado es viable y otras poseen un enfoque en activar la ejecución del proyecto. Lo que está claro es que al final del proceso tendrás elementos para mejorar tu proyecto y una mayor claridad para el inicio del mismo.

En esta primera parte del artículo, las preguntas están enfocadas en el análisis de la idea, como mercadearla, como venderla y si se dispone del equipo humano para ejecutar el proyecto (Preguntas 1-17):

LA IDEA Y EL MODELO DE NEGOCIO
El primer paso de tu plan de empresa sea precisamente que expliques en que consiste tu idea.

¿Qué producto o servicio vas a vender? Define claramente tu oferta de producto o servicio.
¿Qué valor añadido aportas a los clientes potenciales? Explica por qué motivo los clientes van a preferir tu producto o servicio respecto al de la competencia.
¿Cómo lo vas a vender? Define tu modelo de negocio, es decir como conviertes en dinero la idea.
¿Qué forma jurídica eliges? Sociedad Limitada, Sociedad Anónima,Independiente, etc., hay muchas opciones, y cada una puede tener más o menos interés dependiendo del proyecto.
PROMOTORES Y EQUIPO HUMANO
No olvides esta verdad: lo que importa no es la idea, es el equipo.

¿Quiénes son los promotores del proyecto? Presenta uno a uno a los distintos socios que participan activamente en el proyecto. Define su grado de involucramiento en la empresa, sus perfiles y sus recorridos profesionales.
¿Está previsto contratar empleados? ¿Quiénes son? Presenta brevemente los diferentes puestos de empleados previstos en la organización, con el perfil buscado para cada uno.
¿Qué capacita a este equipo humano para llevar a cabo el proyecto? Destaca especialmente las experiencias previas en el sector y en funciones similares, así como los factores personales que mejor se adaptan a un proyecto de este tipo. Si en este punto te das cuenta que falta formación o experiencia, todavía estás a tiempo de mejorar el equipo.
¿Cómo será la organización? Haz un breve organigrama de la empresa, afectando responsabilidades claras a cada promotor y a cada empleado.
¿Cuál es el presupuesto para la nómina o salarios? Haz una tabla de los gastos en salarios, bonificaciones mensual y anual.
ESTUDIO DE MERCADO Y COMPETENCIA
Emprender es competir, y por supuesto es importante analizar a las empresas con quienes te vas a enfrentar para seducir a los consumidores.

¿Cuál es tu mercado? Define el mercado en el que vas a competir y analiza su evolución reciente. Tienes que buscar datos lo suficiente relevantes y precisos.
¿Quiénes son tus clientes? Define a quién se van a dirigir tus servicios. Puede ser uno o varios grupos. Se puede dividir por criterios geográficos (para negocios locales) o sociodemográficos (edad, género, estatus social, estilo de vida, y muchos otros criterios).
¿Quiénes son tus competidores? Analiza uno a uno tus principales competidores. Si son muchos, puedes limitar la lista a los 5 más relevantes. Para cada uno, deberías indicar factores como el tipo de producto o servicio que venden, la política de precio, la ubicación, la imagen, etc.
¿En qué se diferencia tu modelo de negocio? Analiza por cada variable comparativa, cuales son las ventajas competitivas que establecerías para diferenciarte.
ESTRATEGIA DE MARKETING
Al elaborar el plan de negocios tienes que ir más allá y definir una estrategia de marketing adaptada a tu situación. Tu negocio necesita publicidad para hacerse conocer.

¿Cuál es tu política de producto? Define como vas a diferenciar tu producto o servicio de la competencia, que presentación quieres que tenga, que cartera de productos ofrecerías (en caso de vender más de uno), que tipo e imagen de marca quieres construir.
¿Cuál es tu política de precios? Entre el precio mínimo que puedes ofrecer (por los costos que tienes), y el máximo que el mercado puede aceptar, hay toda una variación posible en la política de precios. No creas que lo más barato siempre será la mejor opción. Define el precio en función de la calidad que ofreces, de tus objetivos económicos y de la realidad del mercado.
¿Cuál es tu estrategia de distribución? Define como vas a hacer llegar tu producto a los clientes. En tiendas u online. Con un sistema distribución propio y exclusivo o con acuerdos con distribuidores y/o comisionistas. Define el método.
¿Cómo te vas a hacer conocer? Explica cómo vas a realizar la promoción de tus productos o servicios. Explica que tipos de campañas de publicidad vas a realizar (y en qué soportes). Habla también de las otras formas de promocionarte (directorios, reportajes en prensa, etc.)
Ver la segunda parte:
¿Cómo crear un plan de negocios? 40 preguntas poderosas (parte 2)

Ámbito, el desempeño y sus resultados

En toda organización de cualquier ámbito, el desempeño y sus resultados, dependen en gran medida de una “cabeza de organización” es decir de su(s) gerente(s), esa persona encargada de señalar el rumbo de dicha empresa.

El gerente que prevalece y enrumba su organización hacia el éxito de forma eficiente es aquel que desarrolla competencias propias más allá de una gerencia o una jefatura, en este caso hablamos de características de liderazgo las cuales van enfocadas a una autogestión eficaz, además de formar relaciones más empáticas tanto con sus colaboradores como con el contexto en el cual se desarrolla. Para esto, es importante siempre estar a la vanguardia para permanecer actualizado con respecto al comportamiento general del mercado.

El Coaching Ejecutivo es una moderna herramienta que perfectamente ayuda a cualquier gerente a potencializar sus competencias gerenciales desde la perspectiva de un líder, ayudándole a reencontrar esa parte humana que la cotidianeidad en cierto momento robotizó, además de ayudarle a focalizar sus objetivos y emprender un plan de acción basado en su propio compromiso, desarrollando competencias gerenciales como una adecuada forma de comunicarse; cómo transmitir la misión y visión de la empresa, cómo mantener un equilibrio óptimo entre trabajo y vida personal, patrones de comportamiento que bloqueen alcanzar rápidamente las metas, son sólo algunas de las áreas de intervención por parte de un Coach Ejecutivo.

Para que un rol de liderazgo se ejecute de manera asertiva debe desarrollarse el “nivel de influencia” del líder sobre su equipo de trabajo. Por medio de un ejemplo digno de ser copiado, los colaboradores forman equipos de trabajo altamente efectivos y asertivos; equipos motivados y comprometidos con la cultura organizacional de la empresa a la cual representan, asumiendo e internalizando códigos de comportamiento tanto dentro como fuera de su lugar de trabajo, desarrollando también formas correctas de comunicación y relaciones firmes y más humanas.

Es muy importante que el líder sepa delegar funciones, reconociendo sus propias debilidades o carencias, depositando confianza y responsabilidad en sus colaboradores. De esta forma el gerente puede enfocar su gestión en las estrategias, creatividad en implementación, resolución de conflictos; y otros temas como la motivación en los colaboradores, estudiar el comportamiento de la competencia y el contexto en general y analizar nuevas oportunidades de crecimiento entre otras. Por otro lado, los otros integrantes del equipo se concentran en su labor, produciendo que saquen lo mejor de sí mismos y se incentiven y motiven.

Es evidente que el desempeño de dicha “cabeza de organización” requiere de una constante autoevaluación además de evaluación por parte de su equipo de trabajo, con metodologías puntuales como un 360°, pues es muy importante tener una retroalimentación desde varias perspectivas para poder visualizar mejor las oportunidades de mejora.

Podríamos concluir que un líder en primera instancia, se lidera a sí mismo para poder liderar a otros; y una vez que ha incorporado valores a su conducta diaria, ésta, además de volverse habitual, se vuelve más creíble cuando tenga que influir en otros y por consecuencia los demás copiarán ese ejemplo. Por último, cuando exista una sinergia entre el líder y los demás colaboradores, el destino es conjuntar esfuerzos para alcanzar metas y objetivos por medio de un plan de equipo en el cual, cada elemento es igual de importante para que el “barco” navegue de forma alineada, y de esta forma se desarrolla como un equipo altamente efectivo y competitivo.

En todo este proceso, que inicia de adentro hacia afuera en el gerente que decide ser también líder, el Coaching Ejecutivo, es un elemento indispensable que brinda grandes probabilidades de generar resultados positivos hacia las metas y objetivos que sean sostenidos a lo largo del tiempo, e incidan directamente en su equipo de trabajo y consecuentemente en los clientes de la empresa y en los resultados de la misma, además del ámbito en que participa en general.

Resistencia al cambio en las empresas

La resistencia al cambio puede ser una actuación que puede complicar la situación de la empresa, ya que los cambios se están produciendo y es necesario adaptarse a esos cambios para que la empresa sobreviva o se haga más competitiva. Algunas empresas no se deciden a hacer cambios hasta que notan malos resultados, una gran pérdida de clientes, de ingresos o cuando notan que algo va realmente mal, cuando lo que deberían hacer es adaptarse antes a los cambios para que esta situación no se hubiera dado.

La adaptación a acontecimientos externos puede dar lugar a reticencias y tensión porque hay que hacer un reajuste interno y dar lugar a objeciones por parte de las personas que se tienen que someter a estos cambios, les cuesta y pueden negarse a colaborar, pueden hacerlo pero sin demasiado ámbito o pueden acceder pero cometer fallos. ¿Qué se puede hacer ante esta situación? Mantener una buena comunicación interna en la empresa que haga entender a los empleados las razones y mejoras que suponen los cambios; y además es necesario ofrecer a los trabajadores una buena posibilidad de formación y capacitación que les permita adaptarse a los cambios con facilidad.

La resistencia al cambio es algo normal porque puede dar lugar a inseguridades, miedos, mayores necesidades, incertidumbre y otras actitudes, sin embargo el cambio se convierte en ocasiones necesario para el buen funcionamiento de la empresa.

En piloto automático

La zona de confort es un estado mental que no permite el crecimiento persona. Puede dar una agradable porque nos permite seguir siempre con el “piloto automático”. Pero mantenernos en ese estado y a la larga no salir de ella puede hacer que nos sintamos vacíos y se caiga en la apatía o en ciertos comportamientos relacionados con la depresión. Hay que buscar motivos por los que deberíamos salir de la zona de confort: -Permite el desarrollo personal -Desarrollaremos y potenciaremos nuestras habilidades -Nos permite tener nuevas experiencias -Desarrollamos la creatividad -Ganamos autoconfianza -Ampliamos nuestra red social.

Los tres últimos deseos de Alejandro EL GRANDE

Reflexiones – Los tres últimos deseos de Alejandro El Grande

Encontrándose al borde de la muerte, Alejandro convocó a sus generales y les comunicó sus tres últimos deseos:

1 – Que su ataúd fuese llevado en hombros y transportado por los mejores médicos de la época.

2 – Que los tesoros que había conquistado (plata, oro, piedras preciosas), fueran esparcidos por el camino hasta su tumba, y…

3 – Que sus manos quedaran balanceándose en el aire, fuera del ataúd, y a la vista de todos.

Uno de sus generales, asombrado por tan insólitos deseos, le preguntó a Alejandro cuáles eran sus razones.

Alejandro le explicó:

1 – Quiero que los más eminentes médicos carguen mi ataúd para así mostrar que ellos NO tienen, ante la muerte, el poder de curar.

2 – Quiero que el suelo sea cubierto por mis tesoros para que todos puedan ver que los bienes materiales aquí conquistados, aquí permanecen.

3 – Quiero que mis manos se balanceen al viento, para que las personas puedan ver que vinimos con las manos vacías, y con las manos vacías partimos, cuando se nos termina el más valioso tesoro que es el tiempo.

Al morir nada material te llevas, aunque creo que las buenas acciones son una especie de cheques de viajero.

“EL TIEMPO” es el tesoro más valioso que tenemos porque ES limitado. Podemos producir más dinero, pero no más tiempo.. Cuando le dedicamos tiempo a una persona, le estamos entregando una porción de nuestra vida que nunca podremos recuperar, nuestro tiempo es nuestra vida. EL MEJOR REGALO que le puedes dar a alguien es tu tiempo y SIEMPRE se le regala a la familia o a un buen amigo.

Eclesiastés 3:1-2
Todo tiene su tiempo, y todo lo que se quiere debajo del cielo tiene su hora:
Tiempo de nacer y tiempo de morir, tiempo de plantar y tiempo de arrancar lo plantado…