Que tipo de padres somos,lo que hoy hagamos repercutirá en el futuro que quiere para ellos.

Ojalá me hubieran dado una moneda por cada vez que he oído a otros padres y a mí también, decir: “Yo sólo quiero que mis hijos sean felices”. Este parece ser el deseo de todos los padres del Siglo XXI: la “felicidad”.

Cuando desafío a los padres para que expliquen que significa ser “feliz”, a menudo, es difícil para ellos describirlo. ¿Qué significa evitar la decepción a su hijo? ¿Sería feliz si todos sus deseos se hicieran realidad? ¿Proviene la felicidad de no ser regañado, siempre ser aceptado, no importa como él o ella se comporten? ¿Será un hijo feliz si él o ella están a salvo de las dificultades y luchas, si todo sale con facilidad?

El éxito constante y la aceptación de todos los comportamientos no es probable que conduzcan a la verdadera sensación de felicidad de un hijo. Por supuesto, un hijo, siempre debe ser alabado por el trabajo duro y reconocido por las mejoras en el comportamiento. En primer lugar, el hijo debe sentir el amor de sus padres, expresado en cálidos abrazos y ánimo, incluso en los momentos más difíciles. Sin embargo, hay muchos beneficios que se obtienen por un hijo que deja de esforzarse, que no conoce sus límites y que por ello recibe la crítica constructiva de los que le aman.

Imagine un grupo de hijos y padres de familia en un parque: hay un columpio con barras para hacer escalada y balanceo en la selva. Algunos padres dirigen a sus hijos hacia columpios más seguros, no les permiten acercarse al columpio de la selva, porque podría amenazar su seguridad. Otros padres acompañan a sus hijos al columpio de la selva, y cuidadosamente vigilan a medida que va haciendo escalada en las barras, lo que permite a los hijos intentar nuevas habilidades, aunque al mismo tiempo con el máximo cuidado para su seguridad. Otros padres se sientan en un banco absortos en la conversación con un amigo, mientras sus hijos se suben y mueven libremente, sin ninguna supervisión.

¿Qué padre es usted? El primer padre mantiene a salvo a su hijo o hija de un daño físico, pero evitando que el hijo experimente la alegría y el sentido de la realización de dominar una nueva habilidad, y de esta manera fomenta en el hijo el desarrollo de los mismos temores que el padre experimenta. El segundo padre permite que el hijo explore e intente nuevas habilidades, pero está allí como una red de seguridad por si el hijo experimenta cualquier dificultad. El tercer padre permite la total libertad de su hijo o hija en su recreo, sin límites sobre aquello que el hijo pueda hacer o ser.

En diferentes momentos, con diferentes escenarios, es probable que sea aceptable la actitud de cada uno de estos padres. Pero la mayoría de las veces es mejor ayudar a los hijos con cautela a entrar en una nueva situación, permanecer a su lado, y hacer todo lo posible para evitar daños. Es probable que sea la mejor manera de animar a nuestros hijos a probar cosas nuevas, e incluso el miedo, mientras que ellos saben que estamos ahí si nos necesitan. A veces, es conveniente, si somos conscientes de las capacidades de nuestros hijos, permitirles la libertad de explorar por su cuenta, teniendo la confianza de que pueden tener éxito sin tenernos a nosotros a su lado. Estos son los momentos en que dejamos a nuestro hijo en una fiesta de cumpleaños sin nosotros, que nuestros hijos duermen por primera vez en casa de un amigo, o que animamos a nuestros hijos a montar su bicicleta por el campo con un amigo.

Este mismo principio se aplica cuando se trata del comportamiento de nuestros hijos hacia los demás, ya sea acerca de compartir los juguetes, ayudar con las tareas, o hablar con otras personas. Al principio, nuestros hijos no saben cómo comportarse. Ellos no nacen con la capacidad de compartir, o poner la mesa, o decir “por favor” y “gracias”. Empiezan por modelar estas conductas de nosotros mismos. Poco a poco, se establecen las expectativas sobre estos comportamientos, y si las expectativas se cumplen o no, nuestros hijos experimentan las consecuencias apropiadas. Les damos las gracias y un abrazo cuando se han colocado todas las servilletas y cucharas muy bien sobre la mesa. Les quitamos el juguete, si su límite de tiempo para jugar con él ha pasado, o pertenece a otra persona (su amigo/a). Esperamos que digan la palabra “por favor” antes de dar a nuestros hijos el objeto que desean. O podríamos colocar un adhesivo en una tabla cada vez que nuestro hijo va a la cama solo, y después de 5 pegatinas, podemos ir a tomar un helado con él.

Entonces, ¿qué tiene todo esto que ver con ser “feliz?” Un hijo es “feliz” cuando se siente bien consigo mismo y se enorgullece de haber trabajado duro para obtener una nueva habilidad. Es “feliz” porque se siente seguro acerca de lo que se espera de él. Es “feliz” un hijo que se siente amado por sus compañeros, porque él o ella ha aprendido el valor de compartir y tratar a los demás con amabilidad. Es “feliz” el hijo que ha aprendido el valor de una sonrisa, porque él o ella ha experimentado muchas sonrisas todos los días de los que le aman. Es “feliz” el hijo que ha aprendido que, mediante el esfuerzo, puede gatear o caminar, o contar, o leer, o hablar con claridad y amabilidad, o cantar una canción, o saltar en un pie, o ir en bicicleta.

Es “feliz” el hijo que se siente capaz, confiado y seguro. Es “feliz” el hijo que es respetado y apreciado por lo que él o ella es, al mismo tiempo que se anima a ser el mejor ser humano que él o ella puede ser. Es “feliz” el hijo que sabe que sus esfuerzos son valorados por los demás.

Todos los padres tienen la fuerza y la sabiduría que necesitan para aumentar verdaderamente la “felicidad” de los hijos, que se sientan seguros y fuertes y con confianza y poder, hijos que atienden las necesidades de otros, así como las suyas propias, los hijos que contribuyen, por su parte, para hacer de nuestro mundo un lugar mejor.

La felicidad de nuestro hijo no es, por tanto, un estado abstracto o filosófico, la felicidad proviene de la vida cotidiana y la buena forma de educar de los padres ayuda a conseguirla.

ATTE

Juan Carlos Martinez Chuecas

Formación de Equipos de Alto Desempeño

Recordando aquella célebre frase “nadie es indispensable”, he de suponer que fue instituida en la vieja concepción del Recurso Humano, visto como un engranaje sustituible de la maquinaria de producción, en contraposición a una concepción del individuo como indispensable, para lograr el éxito de una organización.

Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando al individuo como un instrumento, sin tomar en consideración que es el capital principal, poseedor de habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización, es por ello que prefiero usar el término “Talento Humano”.

Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos organizacionales y es aquí, donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como “talento humano”, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal, que sea capaz de valerse por sí mismo y entregar lo mejor de sí a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza.

Investigaciones realizadas demuestran que la productividad de las personas es mejor cuando se han implementado mecanismos para fomentar el trabajo en equipo”. El reto principal en la construcción de equipos de alto desempeño es encontrar la forma de lograr interdependencia, eficiencia, responsabilidad compartida, apoyo mutuo y confianza entre las tareas y los miembros del equipo.

Los llamados sistemas de Trabajo de Alto Desempeño no son más que una combinación de prácticas de recursos humanos, estructuras de trabajo y procesos que maximizan el conocimiento, las habilidades, el compromiso y la flexibilidad del trabajador.

Dempeño , se requiere gente segura de sí misma, dispuesta a aceptar la responsabilidad por las tareas que realiza y por los resultados que produce, que sabe pedir ayuda sin complejos cuando la necesita y que, además, se involucra en tareas para fortalecer el equipo, aunque no sean de su responsabilidad.

Los beneficios del trabajo en equipo se consiguen, cuando los grupos logran dotarse de las habilidades para operar cooperativamente y dominar procesos internos de trabajo para canalizar productivamente el esfuerzo colectivo. Por lo tanto, un “Equipo de Alto Desempeño ”, es aquel que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y de eficiencia.

Algunas consideraciones a tomar en cuenta para lograr Equipos de Alto Desempeño son: –Diseñar un programa de mejora continua que incluya desarrollo y evaluación de desempeño. –Programar y planificar las actividades que se van a abordar. –Tener claridad de tareas, proyectos y responsabilidades. –Hacer seguimiento a los objetivos alcanzados por el equipo. –Analizar las variables y criterios utilizados para recompensar la eficacia de los resultados de un equipo. –Lograr que un equipo sea capaz de autodirigirse. –Dotar al equipo de la flexibilidad necesaria ante cambios y conflictos.

La mitología Griega

Según la mitología griega, Crono o Cronos era el líder y, parece ser que el más joven de la primera generación de Titanes (una raza de poderosos dioses), descendientes divinos de Gea (Tierra), y Urano (Cielo). Cuenta la mitología que Crono, embriagado por sus sed de poder, derrocó a su padre y gobernó durante la edad dorada. Urano, su padre, antes de morir y ya malherido, le maldijo y deseó que corriera la misma suerte de manos de sus hijos, por lo que Cronos, para que no reprodujeran con él, lo que él había hecho con su padre, decidió devorarlos nada más nacer, si bien gracias a la picardía de la diosa Era, uno de sus hijos, Zeus, logró salvarse de tan desalmado destino, pero dando cumplimiento años más tarde a la maldición.

En un contexto moderno de dirección organizacional el “Síndrome de Cronos” es una “enfermedad gerencial” caracterizada por “la acción deliberada del supervisor de estancar a su personal por temor a ser desplazado o sustituido, evitando el crecimiento de los subordinados en el área en donde él ejerce su poder o lo posee”

En el mundo organizacional, observado en no pocos líderes, por Síndrome de Cronos, se entiende el miedo enfermizo y patológico a ser desplazado, y de el se deriva una exagerada necesidad de mantenerse seguro en el puesto que ocupa, y la evitación a toda costa de que nadie intente derrocarle de dicho puesto. Resultado de estos miedos patológicos, el líder que lo padece evita expresar sus emociones, exhibir sus carencias, hablar de sus temores, y por otro lado, ostentar cualquier manifestación de poder, básicamente ante sus subordinados, para que les disuada de una, en la mayoría de las ocasiones irreal, tentativa de atentar contra su estabilidad en su puesto.
Habitualmente es fácilmente identificable por su miedo a delegar. Controlar todo es su pasión, y delegar, constituye para ellos, una posibilidad de perder el puesto que ocupa. Por lo tanto de su estrategia directiva basada en el control, se derivan unas relaciones basadas en la sumisión y el acatamiento. Intentan sin más acaparar responsabilidades, faenas, quehaceres, y asumen como obligaciones gran cantidad de funciones, que tienen como único objetivo demostrar lo imprescindibles que son en el seno de la organización para la que trabajan. Prefieren caer rendidos de agotamiento, que delegar, ya que esto supone una amenaza a su puesto. En su ADN está inscrito aquello de: “El que se fue a Sevilla, perdió su silla”. También los identificaremos por ser líderes incapaces de enseñar lo que ellos saben, además tienden a pensar que ellos lo saben todo.

Como los gatos, animales territoriales, que tanto machos como hembras organizan y defienden su territorio marcándolo con orina, feromonas o arañazos, marcas que constituyen señales de comunicación que otros gatos entienden, así el líder afectado por el Síndrome de Cronos marca su territorio, e intenta impedir que cualquier subordinado pretenda atentar contra su estabilidad en su puesto.
Al ser un estilo de liderazgo basado en el miedo, y atentar contra el dominio y conocimiento personal del líder, desposeyéndolo de todo control sobre sí mismo, afecta al estilo de mando y a la calidad gerencial, impidiendo un correcto talante directivo, orientado a ofrecer bienestar y desarrollo de todos los integrantes de la organización.

Muy a menudo, cuando se inicia una andadura laboral en una organización, se idealiza la gestión de la misma, y el clima laboral. No obstante, en otras tantas ocasiones, poco a poco, uno se va dando cuenta de que existen conductas y comportamientos directivos totalitarios que impiden superarse, y que condenan a un estancamiento difícil de sobrellevar. En ocasiones debido sobre todo a la traba impuesta por el superior directo, afectado por el Síndrome de Cronos, y presa de sus miedos paranoicos, que terminan repercutiendo en una merma de la productividad.

Parece que a medida que asciendes un poco en la pirámide de responsabilidades y compromisos de la organización, la desconfianza de los compañeros, y el miedo a perder el estatus alcanzado, comienzan en muchos líderes a hacer su aparición. Cualquier voluntad de quien quiere echarte una mano es vista con recelo y bajo sospecha. Es la soledad del cargo cuando se vive pegado a la silla. Quizá sea por eso, que muchos de los líderes carismáticos hayan cometido sus mayores errores en lo más alto de sus carreras. Inseguridad y miedos personales, se complementan a la perfección con puestos gerenciales y de supervisión de equipos. Algo, en su día, estudiado por McClelland quien concluyó que el individuo presenta una necesidad de poder, y que se aferra a él en virtud de su inseguridad personal.

Coanching u tus pensamientos

COACHING Y TUS PENSAMIENTOS

Al inicio de mi actividad como coach para la pequeña y mediana empresa (PyME), hace ya casi un par de años, me contrató una compañía para llevar a cabo un servicio de consultoría y coaching. Se trataba de una escuela de formación que pretendía incrementar las ventas y obtener más rentabilidad a la escuela debido a que empezaba a debilitarse en algunos aspectos económicos.

Habíamos acordado unas sesiones de un par de horas, dos veces por semana y durante algunos meses. Pronto me di cuenta de lo siguiente: cuando coincidíamos, las sesiones no eran tan productivas como yo deseaba. El tiempo pasaba volando y pronto era ya la hora de irme.

De regreso un día a mi casa, mientras viajaba en el tren, me pregunté: ¿qué realmente está sucediendo en las sesiones? ¿Por qué tengo esta sensación de que no estoy realizando correctamente mi trabajo?

Repasé mis notas y descubrí que muchas veces los compromisos a los que llegábamos eran escasos. Nos costaba centrarnos en los temas a tratar y saltábamos de uno a otro de forma constante. “Ricardo”, el gerente de la empresa, tenía la costumbre de hablarme constantemente de su pasión, la influencia de las filosofías orientales en el mundo occidental, y eso restaba siempre tiempo a nuestras sesiones.

Entonces llegó mi dilema: ¿cómo puedo decirle a “Ricardo” que su tema favorito nos estaba impidiendo trabajar según lo acordado, de tal forma que no se sintiera molesto por ello?

Llegó de nuevo el día de la sesión. Como todas las tardes en que nos reuníamos, nos encontramos en su despacho. Empezamos a tratar los temas que habían quedado pendientes en la última sesión. Al cabo de unos minutos, “Ricardo” empezó a hablar de aquellos temas. Otras veces, habría intentado encaminarlo hacia el contenido de las sesiones, pero esta vez decidí no hacerlo. Me callé y simplemente escuché. ¡Así habló durante casi más de una hora!

Durante el proceso, yo me sentía culpable. No obstante, creía que era necesario en cierta manera llevar al límite la situación. Curiosamente, durante esa conversación me comentaba que “a veces sentía que las otras personas no le escuchaban”, que “no mostraban interés por sus temas”…

Finalmente, llegó el momento de terminar la sesión, así que le dije asertivamente lo siguiente: “Ricardo, siento interrumpirte, pero me tengo que ir. Por cierto, ¿qué puntos tenemos que tratar la semana que viene?” “Ricardo” se quedó entonces muy serio; tras un largo silencio, me dijo: “Silvia, me acabo de dar cuenta que he estado hablando todo el rato de otros temas, excepto de lo que teníamos que hablar. Lo siento….”

“Ricardo”, le contesté: “tú me has contratado con una serie de objetivos y esperas una colaboración de mi parte. Recuerda que no puedo responsabilizarme yo sola de este proceso, necesito también tu compromiso. Además, me gustaría que para el próximo día pienses en lo siguiente: son varias las veces que me has comentado que los demás no te escuchan, pero ¿qué piensan los demás acerca de tus temas?”. “No lo sé, respondió Ricardo. Quizás yo tampoco los escucho cuando ellos hablan ….”

Bueno, ahora me encantaría deciros, queridos lectores, que desde entonces “Ricardo” se centra únicamente en los temas por tratar en cada sesión y que habla menos y escucha más. Pero lo cierto es que las actitudes no cambian de un día para otro; necesitan un proceso, para unos más y para otros menos. ¿En qué ha cambiado entonces la situación? Ahora es más consciente de lo que pasa y sólo con un gesto, una mirada o una indicación se concentra rápidamente en el tema de interés y me da la libertad de poder ir corrigiendo dicha situación, sin que ninguno de los dos nos sintamos incómodos. Ahora es más fácil establecer y rectificar objetivos, así como establecer compromisos para las próximas sesiones.

¿Cuáles son aquellas actitudes de vuestros clientes que os gustaría cambiar para poder realizar mejor vuestro trabajo? ¿Cómo han pensado cambiarlas?

No existe ninguna fórmula mágica para el cambio de actitudes. Es importante reconocer qué es lo que está pasando, escuchar, observar y entonces decidir cómo vamos a actuar. No siempre se obtendrán resultados garantizados, así que siempre cabe el riesgo de no obtener lo que esperábamos. De cualquier forma, resulta imposible aquello que no se intenta. Siempre estamos a tiempo para rectificar.

El Plan de Negocios es FUNDAMENTAL en cualquier empresa, un reto para las PYMES

EL PLAN DE NEGOCIOS ES FUNDAMENTAL EN CUALQUIER EMPRESA, UN RETO PARA LAS PYMES

El plan de negocios es un documento importante en el proceso de creación de una empresa; constituye una herramienta para planificar y repasar los elementos resaltantes de cualquier modelo de negocios. Cuando se nos contrata como Coach Ejecutivo para asistir en el proceso de elaboración de un plan de negocios, les sugiero que respondan estas 40 interrogantes.

Basado en la experiencia en la elaboración de planes, y dependiendo del tipo de modelo de negocios a plantear, estas preguntas obligarán a investigar, otras a validar si el modelo planteado es viable y otras poseen un enfoque en activar la ejecución del proyecto. Lo que está claro es que al final del proceso tendrás elementos para mejorar tu proyecto y una mayor claridad para el inicio del mismo.

En esta primera parte del artículo, las preguntas están enfocadas en el análisis de la idea, como mercadearla, como venderla y si se dispone del equipo humano para ejecutar el proyecto (Preguntas 1-17):

LA IDEA Y EL MODELO DE NEGOCIO
El primer paso de tu plan de empresa sea precisamente que expliques en que consiste tu idea.

¿Qué producto o servicio vas a vender? Define claramente tu oferta de producto o servicio.
¿Qué valor añadido aportas a los clientes potenciales? Explica por qué motivo los clientes van a preferir tu producto o servicio respecto al de la competencia.
¿Cómo lo vas a vender? Define tu modelo de negocio, es decir como conviertes en dinero la idea.
¿Qué forma jurídica eliges? Sociedad Limitada, Sociedad Anónima,Independiente, etc., hay muchas opciones, y cada una puede tener más o menos interés dependiendo del proyecto.
PROMOTORES Y EQUIPO HUMANO
No olvides esta verdad: lo que importa no es la idea, es el equipo.

¿Quiénes son los promotores del proyecto? Presenta uno a uno a los distintos socios que participan activamente en el proyecto. Define su grado de involucramiento en la empresa, sus perfiles y sus recorridos profesionales.
¿Está previsto contratar empleados? ¿Quiénes son? Presenta brevemente los diferentes puestos de empleados previstos en la organización, con el perfil buscado para cada uno.
¿Qué capacita a este equipo humano para llevar a cabo el proyecto? Destaca especialmente las experiencias previas en el sector y en funciones similares, así como los factores personales que mejor se adaptan a un proyecto de este tipo. Si en este punto te das cuenta que falta formación o experiencia, todavía estás a tiempo de mejorar el equipo.
¿Cómo será la organización? Haz un breve organigrama de la empresa, afectando responsabilidades claras a cada promotor y a cada empleado.
¿Cuál es el presupuesto para la nómina o salarios? Haz una tabla de los gastos en salarios, bonificaciones mensual y anual.
ESTUDIO DE MERCADO Y COMPETENCIA
Emprender es competir, y por supuesto es importante analizar a las empresas con quienes te vas a enfrentar para seducir a los consumidores.

¿Cuál es tu mercado? Define el mercado en el que vas a competir y analiza su evolución reciente. Tienes que buscar datos lo suficiente relevantes y precisos.
¿Quiénes son tus clientes? Define a quién se van a dirigir tus servicios. Puede ser uno o varios grupos. Se puede dividir por criterios geográficos (para negocios locales) o sociodemográficos (edad, género, estatus social, estilo de vida, y muchos otros criterios).
¿Quiénes son tus competidores? Analiza uno a uno tus principales competidores. Si son muchos, puedes limitar la lista a los 5 más relevantes. Para cada uno, deberías indicar factores como el tipo de producto o servicio que venden, la política de precio, la ubicación, la imagen, etc.
¿En qué se diferencia tu modelo de negocio? Analiza por cada variable comparativa, cuales son las ventajas competitivas que establecerías para diferenciarte.
ESTRATEGIA DE MARKETING
Al elaborar el plan de negocios tienes que ir más allá y definir una estrategia de marketing adaptada a tu situación. Tu negocio necesita publicidad para hacerse conocer.

¿Cuál es tu política de producto? Define como vas a diferenciar tu producto o servicio de la competencia, que presentación quieres que tenga, que cartera de productos ofrecerías (en caso de vender más de uno), que tipo e imagen de marca quieres construir.
¿Cuál es tu política de precios? Entre el precio mínimo que puedes ofrecer (por los costos que tienes), y el máximo que el mercado puede aceptar, hay toda una variación posible en la política de precios. No creas que lo más barato siempre será la mejor opción. Define el precio en función de la calidad que ofreces, de tus objetivos económicos y de la realidad del mercado.
¿Cuál es tu estrategia de distribución? Define como vas a hacer llegar tu producto a los clientes. En tiendas u online. Con un sistema distribución propio y exclusivo o con acuerdos con distribuidores y/o comisionistas. Define el método.
¿Cómo te vas a hacer conocer? Explica cómo vas a realizar la promoción de tus productos o servicios. Explica que tipos de campañas de publicidad vas a realizar (y en qué soportes). Habla también de las otras formas de promocionarte (directorios, reportajes en prensa, etc.)
Ver la segunda parte:
¿Cómo crear un plan de negocios? 40 preguntas poderosas (parte 2)

Ámbito, el desempeño y sus resultados

En toda organización de cualquier ámbito, el desempeño y sus resultados, dependen en gran medida de una “cabeza de organización” es decir de su(s) gerente(s), esa persona encargada de señalar el rumbo de dicha empresa.

El gerente que prevalece y enrumba su organización hacia el éxito de forma eficiente es aquel que desarrolla competencias propias más allá de una gerencia o una jefatura, en este caso hablamos de características de liderazgo las cuales van enfocadas a una autogestión eficaz, además de formar relaciones más empáticas tanto con sus colaboradores como con el contexto en el cual se desarrolla. Para esto, es importante siempre estar a la vanguardia para permanecer actualizado con respecto al comportamiento general del mercado.

El Coaching Ejecutivo es una moderna herramienta que perfectamente ayuda a cualquier gerente a potencializar sus competencias gerenciales desde la perspectiva de un líder, ayudándole a reencontrar esa parte humana que la cotidianeidad en cierto momento robotizó, además de ayudarle a focalizar sus objetivos y emprender un plan de acción basado en su propio compromiso, desarrollando competencias gerenciales como una adecuada forma de comunicarse; cómo transmitir la misión y visión de la empresa, cómo mantener un equilibrio óptimo entre trabajo y vida personal, patrones de comportamiento que bloqueen alcanzar rápidamente las metas, son sólo algunas de las áreas de intervención por parte de un Coach Ejecutivo.

Para que un rol de liderazgo se ejecute de manera asertiva debe desarrollarse el “nivel de influencia” del líder sobre su equipo de trabajo. Por medio de un ejemplo digno de ser copiado, los colaboradores forman equipos de trabajo altamente efectivos y asertivos; equipos motivados y comprometidos con la cultura organizacional de la empresa a la cual representan, asumiendo e internalizando códigos de comportamiento tanto dentro como fuera de su lugar de trabajo, desarrollando también formas correctas de comunicación y relaciones firmes y más humanas.

Es muy importante que el líder sepa delegar funciones, reconociendo sus propias debilidades o carencias, depositando confianza y responsabilidad en sus colaboradores. De esta forma el gerente puede enfocar su gestión en las estrategias, creatividad en implementación, resolución de conflictos; y otros temas como la motivación en los colaboradores, estudiar el comportamiento de la competencia y el contexto en general y analizar nuevas oportunidades de crecimiento entre otras. Por otro lado, los otros integrantes del equipo se concentran en su labor, produciendo que saquen lo mejor de sí mismos y se incentiven y motiven.

Es evidente que el desempeño de dicha “cabeza de organización” requiere de una constante autoevaluación además de evaluación por parte de su equipo de trabajo, con metodologías puntuales como un 360°, pues es muy importante tener una retroalimentación desde varias perspectivas para poder visualizar mejor las oportunidades de mejora.

Podríamos concluir que un líder en primera instancia, se lidera a sí mismo para poder liderar a otros; y una vez que ha incorporado valores a su conducta diaria, ésta, además de volverse habitual, se vuelve más creíble cuando tenga que influir en otros y por consecuencia los demás copiarán ese ejemplo. Por último, cuando exista una sinergia entre el líder y los demás colaboradores, el destino es conjuntar esfuerzos para alcanzar metas y objetivos por medio de un plan de equipo en el cual, cada elemento es igual de importante para que el “barco” navegue de forma alineada, y de esta forma se desarrolla como un equipo altamente efectivo y competitivo.

En todo este proceso, que inicia de adentro hacia afuera en el gerente que decide ser también líder, el Coaching Ejecutivo, es un elemento indispensable que brinda grandes probabilidades de generar resultados positivos hacia las metas y objetivos que sean sostenidos a lo largo del tiempo, e incidan directamente en su equipo de trabajo y consecuentemente en los clientes de la empresa y en los resultados de la misma, además del ámbito en que participa en general.

La motivación es una mezcla de pasión.

La motivación es una mezcla de pasión, propósito, toma de decisiones y compromiso. Es un nivel profundo que genera energía y vida para desempeñarse adecuadamente en la actividad que a uno le apasiona.

Motivación es tener pasión por vivir, es nuestra propia recompensa por nuestro buen desempeño. Con motivación estaremos dispuestos a correr riesgos y tomar decisiones que la mayoría de personas no harían por miedo. También nos da compromiso que es la clave para convertirse en una persona de alto desempeño.

La motivación nos da sentido a la vida. ¿Cuánto esfuerzo estoy dispuesto a hacer? ¿Cuántos obstáculos estoy dispuesto a pasar? ¿Cuál precio estoy dispuesto a pagar?

Motivación es la energía que nos hace seguir y acometer hacia el logro de nuestros sueños, sin excusas, sin quejarse, de manera imparable, haciendo lo correcto y tomando riesgos. Al ser la motivación pura energía, tiene mucho que ver con nuestra bioquímica, con el ejercicio que hacemos y con la manera como nos alimentamos.

¿Cuál es el propósito que nos mueve a seguir adelante? ¿Cuáles riesgos estoy dispuesto a enfrentar? ¿Cuáles son mis necesidades psicológicas internas? ¿En qué clase de persona me quiero convertir? ¿Qué me apasiona en la vida? Estas son algunas de las preguntas que me ayudan a encontrar esa pasión por la vida.

No se puede ser una persona motivada y al mismo tiempo estar confortable, sin correr riesgos, ni tomar decisiones. La persona motivada está comprometida y dispuesta a correr riesgos, pues sabe que puede cambiar su situación actual, que tiene el control de su vida en sus manos, que puede lograr lo que pretenda, sabe que quiere a corto, mediano y largo plazo, se siente contenta y exitosa.

La motivación nos llena y nos da un sentido de logro y control, por lo que la persona motivada ama lo que hace y hace lo que ama. Entonces, lo mejor que podemos hacer por nuestro futuro, por nuestros seres queridos y por nuestra patria, es vivir con pasión y no para la pensión… Revise su nivel de motivación y si el tanque está bajo, haga lo necesario para llenarlo, pues esta es la energía que le da sentido a la vida.

Resistencia al cambio en las empresas

La resistencia al cambio puede ser una actuación que puede complicar la situación de la empresa, ya que los cambios se están produciendo y es necesario adaptarse a esos cambios para que la empresa sobreviva o se haga más competitiva. Algunas empresas no se deciden a hacer cambios hasta que notan malos resultados, una gran pérdida de clientes, de ingresos o cuando notan que algo va realmente mal, cuando lo que deberían hacer es adaptarse antes a los cambios para que esta situación no se hubiera dado.

La adaptación a acontecimientos externos puede dar lugar a reticencias y tensión porque hay que hacer un reajuste interno y dar lugar a objeciones por parte de las personas que se tienen que someter a estos cambios, les cuesta y pueden negarse a colaborar, pueden hacerlo pero sin demasiado ámbito o pueden acceder pero cometer fallos. ¿Qué se puede hacer ante esta situación? Mantener una buena comunicación interna en la empresa que haga entender a los empleados las razones y mejoras que suponen los cambios; y además es necesario ofrecer a los trabajadores una buena posibilidad de formación y capacitación que les permita adaptarse a los cambios con facilidad.

La resistencia al cambio es algo normal porque puede dar lugar a inseguridades, miedos, mayores necesidades, incertidumbre y otras actitudes, sin embargo el cambio se convierte en ocasiones necesario para el buen funcionamiento de la empresa.

Meta-Coaching

En Meta-Coaching tenemos 7 conversaciones (claridad, decisión, planeación, cambio, experiencia, confrontación y mediación).

Estos son los siete tipos diferentes de conversaciones que tú, como coach, puedes facilitar con un cliente. Estos siete tipos de conversaciones cubren casi todo con lo que lidias cuando facilitas el cambio y la auto-realización con individuos y organizaciones. El clasificar las conversaciones en estas siete categorías o clases le brinda orden a lo que de otra manera sería muy desconcertante e incluso caótico. Sin embargo, hay una conversación que falta.

Lo que falta, sin embargo, no es sólo otro tipo de conversación. Lo que hace falta es una conversación de mayor nivel, una meta-conversación, una conversación sobre tus conversaciones y diseñada tanto para hacer un control de calidad de ellas como para cambiarlas. Esta meta-conversación es sobre la conversación misma y te permite a ti y a tu cliente dar un paso hacia atrás y observar, examinar y evaluar tu conversación o conversaciones. Y cuando eres capaz de facilitar esta octava conversación, entonces como coach serás capaz de ser un catalizador de una nueva conversación.

¿Porqué es esto importante? Primero que nada es importante para aquellos momentos cuando estás teniendo una conversación que no va para ningún lado o que va en círculos o no logrando el resultado del cliente. Esto no significa que estés particularmente “atorado”, es sólo que por una razón o por otra, la conversación no está progresando como esperas. Tal vez no es la conversación que necesitas estar teniendo. También es importante si de hecho estás atorado. Eso puede pasar. Después de todo, hay momentos en donde sientes que la conversación que estás teniendo requiere de mucho esfuerzo, que es laboriosa, que es difícil, y que estás caminando con dificultad a través del lodo profundo que hace que sientas como si cada paso que das fuera en cámara lenta. Si estás atorado, esa es una buena señal para tener una Meta-Conversación.

También hay esas conversaciones que no son solamente inefectivas, están mal. Pueden incluso ser tóxicas. Por ejemplo, cuando algo (o alguien) te ha seducido para tener una Conversación de Culpa con tu cliente. De alguna manera le has permitido a tu cliente explorar “quién tiene la culpa”, o “cuál es la falta” y que al hacer esto eventualmente se mueve la conversación hacia buscar qué o a quién culpar. Esta es definitivamente una conversación de la que hay que dar un paso hacia atrás, reconocerla por lo que es, y salir de ella. Es tiempo para la Octava Conversación.

Una conversación tóxica menos obvia es la Conversación del Lloriqueo. Esta es la conversación que empieza con una exploración de “lo que no está funcionando”, y luego haciendo una lista de “lo mal que están las cosas”, y de cómo las cosas son tan difíciles y duras hoy. Cuando has sido seducido hacia la conversación de lloriquear acerca de los problemas y dificultades, y sobre lo mucho que toman las cosas y lo mucho que cuestan – tú y tu cliente definitivamente necesitan dar un paso hacia atrás y fuera de esa conversación.

Cómo Hacer la Meta-Conversación

Digamos entonces que has descubierto que estás involucrado en la conversación errónea, o que tienes la sensación de que probablemente estás en una. ¿Luego qué? ¿Cómo inicias la Meta-Conversación para cambiar conversaciones? Tal como en las otras conversaciones, se trata de hacer unas preguntas grandiosas de facilitación. Aquí hay una lista que te permitirá moverte hacia la octava conversación:

• Tomemos un paso hacia atrás y permíteme preguntarte, ¿te gusta la conversación que estamos teniendo?

• ¿Qué tipo de conversación dirías que hemos estado teniendo hasta ahora?

• Si pudieras darle un nombre o un título a esta conversación que estamos teniendo, ¿cómo la llamarías?

• ¿Es esta la conversación que deberíamos estar teniendo? Si es así, ¿porqué tener esta conversación?

• ¿Qué es bueno sobre la conversación previa?

• ¿Qué no es tan bueno de esa conversación?

• Con la conversación que hemos estado teniendo ¿sientes que hemos hecho algún progreso hacia tus objetivos de coaching?

• ¿Qué tipo de conversación piensas que necesitamos tener ahora mismo?

• ¿Estás listo para cambiar de dirección y tener esa conversación ya mismo?

Cualquier Conversación de Coaching que tengas, necesita ser una conversación real y auténtica. Y para facilitar eso, tanto tú como tu cliente necesitan ser reales. Sin embargo eso puede ser atemorizante. Puede sentirse como algo incómodo. Significa salir de los roles y máscaras y ser auténticos entre ustedes. La conversación se vuelve real, ya sea por una necesidad de que sea íntima, enfocada en el significado, revelando nuestras verdades más íntimas y rindiendo cuentas.

Algunas veces la conversación de coaching se degenera hacia una mera plática. El coach y el cliente se involucran en una conversación linda, incluso placentera. Pero es una conversación que pueden tener en un bar o desayunando. La conversación ha dejado de ser enfocada y real, y ahora es sólo una plática y los conversadores están escondidos detrás de sus roles y tareas.

Algunas veces para que el coaching sea efectivo es crítico cambiar la conversación. Y para hacer eso es para lo que está diseñada la Meta-Conversación. Ahora puedes dar un paso hacia atrás, tomarte un meta-momento, y re-evaluar la conversación actual para probar su calidad, efectividad y autenticidad. Y he aquí el principio en Meta-Coaching: cuando cambias la conversación, la gente cambia, las culturas cambian. A menudo, el problema con una persona o con una organización es la conversación que se está teniendo que parece que nadie es capaz de cambiar.

Juan Carlos Martínez Chuecas
Coach Certificado
Miembro de la International Coach Federation
Reconocido por la CCE-Continuing Coaching Education. México D.F.

Toda organización de cualquier ámbito, el desempeño y sus resultados

En toda organización de cualquier ámbito, el desempeño y sus resultados, dependen en gran medida de una “cabeza de organización” es decir de su(s) gerente(s), esa persona encargada de señalar el rumbo de dicha empresa.

El gerente que prevalece y enrumba su organización hacia el éxito de forma eficiente es aquel que desarrolla competencias propias más allá de una gerencia o una jefatura, en este caso hablamos de características de liderazgo las cuales van enfocadas a una autogestión eficaz, además de formar relaciones más empáticas tanto con sus colaboradores como con el contexto en el cual se desarrolla. Para esto, es importante siempre estar a la vanguardia para permanecer actualizado con respecto al comportamiento general del mercado.

El Coaching Ejecutivo es una moderna herramienta que perfectamente ayuda a cualquier gerente a potencializar sus competencias gerenciales desde la perspectiva de un líder, ayudándole a reencontrar esa parte humana que la cotidianeidad en cierto momento robotizó, además de ayudarle a focalizar sus objetivos y emprender un plan de acción basado en su propio compromiso, desarrollando competencias gerenciales como una adecuada forma de comunicarse; cómo transmitir la misión y visión de la empresa, cómo mantener un equilibrio óptimo entre trabajo y vida personal, patrones de comportamiento que bloqueen alcanzar rápidamente las metas, son sólo algunas de las áreas de intervención por parte de un Coach Ejecutivo.

Para que un rol de liderazgo se ejecute de manera asertiva debe desarrollarse el “nivel de influencia” del líder sobre su equipo de trabajo. Por medio de un ejemplo digno de ser copiado, los colaboradores forman equipos de trabajo altamente efectivos y asertivos; equipos motivados y comprometidos con la cultura organizacional de la empresa a la cual representan, asumiendo e internalizando códigos de comportamiento tanto dentro como fuera de su lugar de trabajo, desarrollando también formas correctas de comunicación y relaciones firmes y más humanas.

Es muy importante que el líder sepa delegar funciones, reconociendo sus propias debilidades o carencias, depositando confianza y responsabilidad en sus colaboradores. De esta forma el gerente puede enfocar su gestión en las estrategias, creatividad en implementación, resolución de conflictos; y otros temas como la motivación en los colaboradores, estudiar el comportamiento de la competencia y el contexto en general y analizar nuevas oportunidades de crecimiento entre otras. Por otro lado, los otros integrantes del equipo se concentran en su labor, produciendo que saquen lo mejor de sí mismos y se incentiven y motiven.

Es evidente que el desempeño de dicha “cabeza de organización” requiere de una constante autoevaluación además de evaluación por parte de su equipo de trabajo, con metodologías puntuales como un 360°, pues es muy importante tener una retroalimentación desde varias perspectivas para poder visualizar mejor las oportunidades de mejora.

Podríamos concluir que un líder en primera instancia, se lidera a sí mismo para poder liderar a otros; y una vez que ha incorporado valores a su conducta diaria, ésta, además de volverse habitual, se vuelve más creíble cuando tenga que influir en otros y por consecuencia los demás copiarán ese ejemplo. Por último, cuando exista una sinergia entre el líder y los demás colaboradores, el destino es conjuntar esfuerzos para alcanzar metas y objetivos por medio de un plan de equipo en el cual, cada elemento es igual de importante para que el “barco” navegue de forma alineada, y de esta forma se desarrolla como un equipo altamente efectivo y competitivo.

En todo este proceso, que inicia de adentro hacia afuera en el gerente que decide ser también líder, el Coaching Ejecutivo, es un elemento indispensable que brinda grandes probabilidades de generar resultados positivos hacia las metas y objetivos que sean sostenidos a lo largo del tiempo, e incidan directamente en su equipo de trabajo y consecuentemente en los clientes de la empresa y en los resultados de la misma, además del ámbito en que participa en general.