¿Qué hace el coaching?: funciones y bondades

Michael Jordan tuvo un Coach, y no fue quien lo entrenó en la cancha. Bill Gates tiene un Coach y este no sabe necesariamente de computadoras. ¿Quién trabaja con tu mente?

Grandes empresarios, celebridades, políticos y artistas, el día de hoy tienen un coach. Esto que exploto en la década de los noventas, se ha convertido en parte de la cotidianeidad de muchos, pues siempre es necesario que alguien nos haga “darnos cuenta” de lo que podría ser mejor o más certero para nosotros. ¿Pero cómo funciona?

La función de la metodología del coaching es guiar un proceso dialógico que, con base en preguntas, ayuden a una persona a:

  1. Descubrir puntos ciegos en su forma de ver, actuar y conducirse en cualquier aspecto de vida o negocios.
  2. Ayuda a esclarecer de forma importante las problemáticas personales que generan afectación en negocios y vida, ventas, desarrollo de relaciones, seguridad personal, y cualquier aspecto relacionado o vinculado con las actitud, acción y comportamiento de los individuos.
  3. Genera contexto para comprender la problemática a partir del diálogo hasta encontrar problemas, o caminos que la persona no logra ver por sí sola por pertenecer al problema en el que se habita.
  4. Genera estrategias y esclarece una serie de pasos a seguir para conseguir los resultados deseados
  5. Motiva y apoya el compromiso de los individuos con ellos mismos y con sus acciones
  6. Brinda poder mediante el seguimiento de las acciones y consolida oportunidades de crecimiento o mejora.

Recordemos que el coach no orienta, sólo pregunta, hace las labores de un indagador inteligente a partir de una metodología muy clara de siete pasos. En la cual las personas se certifican y que a diferencia de lo que se piensa cuesta mucho trabajo y horas de práctica perfeccionar. Pues hay dos factores que se relacionan para que un coach sea bueno: Habilidad y analítica.

Qué es el coaching? por que esta tan de moda, por que todos lo quieren aunque no sepan ni como se llama.

Coaching es un proceso de Aprendizaje.

La Filosofía Coaching se basa en que el éxito, radica en mirar el mundo desde un lugar de “Aprendices” y no de “Sabelotodos”

“El tiempos de cambio, los aprendices heredarán la tierra mientras que los “sabelotodos” se hallarán perfectamente equipados para un mundo que no existe…”
Eric Hoffer

Solo la postura de Aceptación y Búsqueda de Aprendizaje permanente nos permite entrenarnos en la capacidad de adaptación, que los momentos que nos toca vivir , requieren.

El proceso implica una mirada del mundo distinta, una comprensión diferente, y acciones en consecuencia.

“Hacer siempre las mismas cosas y esperar resultados diferentes es un grado de locura”
Albert Einstein

Para obrar de un modo diferente hay que aprender a ver las cosas de un modo diferente…..

¿Y que se requiere para ver las cosas de un modo diferente?

Un cambio en el ser que somos.

¿Cómo cambiar?

“Cuando no sabemos por donde salir hay que salir por donde se entró”

Somos quienes somos, porque nuestras creencias, cultura, e historias del pasado nos condicionan “con –formándonos” en acciones que se corresponden con esos condicionantes.

Cambiar, entonces, implica un trabajo de revisar las creencias,cuestionar y fundamentar los juicios limitantes, resignificar nuestra historia, y actuar de manera diferente.

En coaching ese proceso es el de “Re- inventarnos”

¿Podemos Hacerlo?

“Tanto si piensas que puedes, como si piensas no puedes, tendrás razón”
Henry Ford

Hacerlo, depende de pensar que es posible lograr lo que queremos , aprender a hacerlo y actuar para llevarlo del mundo de las ideas a la realidad.

Esto es Coaching, y dentro del ámbito se llama : “ Aprendizaje Transformacional”

El proceso comienza con preguntas poderosas tales como:

¿Quién estas siendo?
¿Cómo ves el mundo?
¿Cuáles son tus acciones desde el ser que sos?
¿Que resultados estas obteniendo?
¿Quién querés ser?
¿Cómo verías el mundo si así fueras?
¿Que posibilidades se te abrirían?
¿Cuáles serían tus acciones?
¿Qué resultados obtendrías?
Las dos series de preguntas son el inicio de todo proceso.

Las primeras, son el punto de partida.

Las segundas, el lugar de llegada, la meta.

Entre medio, se da la distancia que tenemos que recorrer para lograrlo.

Esta es la tarea del Coach,acompañar y guiar al Consultante o Coachee, para que transite ese camino, persevere en sus objetivos, logre lo que desea y por sobre todo se transforme a si mismo en una persona mas plena , capaz de Ser y Hacer cada dia mejor con menor esfuerzo y mayor disfrute.
ATTE Juan Carlos Martinez Chuecas

Las tres dimensiones de la empatía que todo alto directivo debería dominar para comunicar con eficacia.

En una entrada reciente, nuestro compañero Israel Mañas nos habló de la importancia de la comunicación consciente. El mindfulness nos ayuda a gestionar nuestra atención y a enfocarla. Existen muchos tipos de atención y muchos lugares donde concentrarla.

Daniel Goleman es un reconocido experto en el campo de la atención. En su libro Focus: desarrollar la atención para alcanzar la excelencia, Goleman agrupa estos modos de atención en tres amplias categorías: foco en uno mismo, foco en los demás y foco en el mundo externo. Para obtener buenos resultados, los líderes necesitan desarrollar estos tres tipos de foco:

  • El foco interno te ayuda a conectar con tus intuiciones y los valores que te guían, favoreciendo el proceso de toma de decisiones. El líder desconectado de su mundo interno carece de timón.
  • El foco externo te ayuda a navegar por el mundo que te rodea. El líder indiferente a los sistemas mayores en los que se mueve está perdido.
  • El foco en los demás mejora tu vida de relación. El líder inconsciente ante el mundo interpersonal camina ciego.

En este artículo quiero centrarme en este último foco, por su importancia capital para una comunicación eficaz.

La tríada de la empatía

Un atributo fundamental de la comunicación para el liderazgo es la empatía. Goleman profundiza en este concepto proponiendo tres dime nsiones de la empatía o tres maneras diferentes de sentir los sentimientos del otro:

  • Empatía cognitiva: Nos permite asumir la perspectiva de otras personas, entender su estado mental y gestionar, al mismo tiempo, nuestras emociones, mientras valoramos las suyas.
  • Empatía emocional: Nos permite conectar con otras personas hasta el punto de sentir lo mismo que están sintiendo y experimentar, en nuestro cuerpo, un eco de cualquier alegría o tristeza que estén experimentando.
  • Preocupación empática: Nos lleva a ocuparnos de los demás y ayudarlos, en el caso de que sea necesario. Implica una preocupación activa por su bienestar.

EMPATÍA COGNITIVA

La empatía cognitiva capacita a los líderes para explicarse de manera significativa. Requiere que piensen sobre sus propios sentimientos y los de sus interlocutores. Implica ponerse en los zapatos del otro, examinar las cuestiones desde su perspectiva, tratar de pensar y sentir como lo haría el otro.

EMPATÍA EMOCIONAL

Se origina en partes primitivas de nuestro cerebro que nos permiten sentir rápidamente sin pensar en profundidad. Nos sintonizan despertando en nuestro cuerpo los estados emocionales de los demás: literalmente siento tu dolor. Mis patrones cerebrales reflejan los tuyos cuando te escucho contar una historia cautivadora.

En la siguiente charla TED, El cerebro comunicándose, el neurocientífico Uri Hasson comparte los experimentos de su laboratorio que revelan cómo nuestros cerebros muestran una actividad similar o se alinean, cuando escuchamos la misma idea o historia.

Acceder a esta capacidad de empatía emocional requiere dos tipos de atención: un foco deliberado en tus propios ecos de los sentimientos del otro y una consciencia abierta de la cara, voz y signos exteriores de emoción de la otra persona.

PREOCUPACIÓN EMPÁTICA

Está íntimamente relacionada con la empatía emocional. Aunque la empatía cognitiva o emocional permitan reconocer lo que otra persona piensa y vibrar incluso con lo que siente, no necesariamente desemboca en la simpatía, es decir, en la preocupación por su bienestar. La preocupación empática te permite sentir no sólo cómo se sienten otras personas, sino también saber qué necesitan de ti.

Goleman advierte que aquellas personas en quienes se desarrolla esta preocupación empática pueden llegar a sufrir mucho. En el caso de trabajadores sociales, servicios de ayuda, etc., pueden llegar a padecer la fatiga de compasión; en el caso de directivos, puede generar ansiedad por personas y circunstancias más allá de su control. Se requiere un delicado equilibrio entre gestionar nuestra propia angustia y el embotamiento de nuestros sentimientos hacia el dolor ajeno.

Enfoca tu atención para evitar la erosión de la empatía y compasión

La atención es un componente clave del liderazgo. Y no se trata del foco en los objetivos anuales o en las prioridades de gasto. Los líderes con atención y foco están en contacto con sus propios sentimientos, saben controlar sus impulsos, son conscientes de cómo los ven los demás, comprenden lo que los demás necesitan de ellos, saben sortear las distracciones a la vez que son capaces de dejar vagar su mente libremente, despreocupada.

La atención es como un músculo y puede entrenarse. El mindfulness es una técnica valiosa para fortalecerla. Controla tu atención y controlarás el rumbo de tu organización y de tu vida.

 

Emotional malnutrition:

In recent decades governments in their social development programs, have put emphasis on food nutrition especially in the so-called third world, with which I fully agree and I join the efforts of all those countries have focused on this noble cause that benefits children, however there is a malnutrition which very few people speak and emotional malnutrition.
What is this?
As time passes and you pay more attention to external and justification such values as money, triumphalism, “the popularity” (social networks) to name a few is that we displacing other, from that point of view we can say that some children are growing this new generation or future generations with the aptly named EMOTIONAL MALNUTRITION.
The scarcity of values can bring the breakdown of basic social fabric, whether headed to children and young people to this sense why should we expect a generational change ?, what will really get autocomparables generations linking success with money, emotional detachment, attachment to habits, finally, depersonalization.
The work to combat this evil by society itself, but it must begin with parents how many parents know their children values ?, what is important to each of them? the lack thereof generates a communication break, if we add that in some cases education, which is not the same as the instruction but that we will see in our next content is focused on giving advice and transferring experiences, would not it be better support development experiences and that you support the knowledge of children and young people ?, how often worry about the feeling and well-being of future generations?
Responsible parenthood is what generates recognition, self-esteem, self-knowledge and the full development of emotional intelligence itself preparing individuals for interaction, respect and consistency among others.
I am convinced that nothing will change if we do not prepare the new generations with referential frameworks based on values and in the strict sense of happiness. We can say that each person is different therefore advice you want to convey experience will generate a shoulder of the experimental field of the individual and it is this that will form and / or develop their multiple intelligences.
Could we start today to know what is important for children and young people and from there to talk about?

 

By:

Master Coach Juan Carlos Martínez Chuecas

Benchmarking… simplemente: SER MEJOR QUE EL MEJOR

 

Comenzaré haciendo un poco de historia, las primeras referencias al proceso de material real de Benchmarking se remontan a principios de 1950, cuando los japoneses realizaron visitas a empresas occidentales y a través de éstas tomaban nota y absorbían a la perfección las mejores prácticas empresariales para sus propios negocios y procesos de  producción.

Se sabe que formalizaron esta práctica al complementarla con la impostación, por medio de un contrato, de los conocimientos occidentales es decir, el Know How;  entre 1952 y 1985 se suscribieron 42,000 contratos de este tipo.

El Benchmarking, debe estar dirigido a generar valor para que llegue a ser una herramienta eficaz. Es un proceso continuo de medición  de productos, servicios y procesos, que permitan compararse con los principales competidores o con aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria, no obstante la aplicación de esta técnica de la mercadotecnia en la actualidad se ha extendido a la mayor parte de las estructuras de las organizaciones. Los encargados de Recursos Humanos, no son la excepción, el éxito radica en involucrar a la alta dirección de las empresas participantes, conseguir aceptación de toda la organización y saber comunicar los resultados. La participación en este proceso demanda transparencia en el intercambio de información, acuerdos a nivel superior y garantías de reserva.

El benchmarking puede lograr:

  • Estimular de una manera objetiva la revisión de procesos, practicas y sistemas
  • Descubrir y plegar la interconexiones entre las partes de la organizaciones
  • Despertar el sentido competitivo de las unidades mediocres
  • Proporcionar información específica externa sobre métodos de operación
  • Originar preguntas e identificar de manera potencial los mejores caminos para operar
  • Superar la barrera del síndrome “no fue inventado aquí” para lograr el cambio
  • Dar soporte a los propósitos para hacer el cambio
  • Presentar una tarea común para mejorar los procesos

Benchmarking, es entonces un instrumento que garantiza la mejora continua, esto debido a que nos permite mirar los procesos internos y de otras organizaciones con lo que, ampliaremos la visión y comprenderemos que existen formas distintas de hacer y que estas pueden ser mejores que las nuestras.

Análisis como el Benchmarking, tiene principios básicos como lo son;

  • Mejorar la competitividad de los Recursos Humanos, con relación al resto de compañías.
  • Estandarizar y mejorar procesos internos.
  • Desarrollar e impulsar nuevas políticas y estrategias

El desarrollo de un Benchmarking, consta de tres etapas;

  1. Planificación. Determina los ámbitos de estudio para posteriormente establecer los contenidos objeto del estudio, mediante esta etapa se identificarán las fuentes de información y se elaboraran los cuestionarios o formatos necesarios para recabar la información necesaria
  2. Estudio, participación y realización. Instituye los contacto y acuerdos sobre los tema objeto, es necesario la elaboración de una grafica Gantt, para llevarlos a cabo. Durante esta fase se recopila de manera directa o indirecta la información considerando factores tiempo, recursos, complejidad y confidencialidad.

 

ES AQUÍ DONDE SE DETERMINAN LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES

 

  • Fase de benchmark, desarrollo y elaboración de nuevas propuestas y objetivos de mejora.

El Benchmarking no provee, sugiere prioridades o prescribe una acción

Formación de Equipos de Alto Desempeño

Recordando aquella célebre frase “nadie es indispensable”, he de suponer que fue instituida en la vieja concepción del Recurso Humano, visto como un engranaje sustituible de la maquinaria de producción, en contraposición a una concepción del individuo como indispensable, para lograr el éxito de una organización.

Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando al individuo como un instrumento, sin tomar en consideración que es el capital principal, poseedor de habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización, es por ello que prefiero usar el término “Talento Humano”.

Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos organizacionales y es aquí, donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como “talento humano”, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal, que sea capaz de valerse por sí mismo y entregar lo mejor de sí a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza.

Investigaciones realizadas demuestran que la productividad de las personas es mejor cuando se han implementado mecanismos para fomentar el trabajo en equipo”. El reto principal en la construcción de equipos de alto desempeño es encontrar la forma de lograr interdependencia, eficiencia, responsabilidad compartida, apoyo mutuo y confianza entre las tareas y los miembros del equipo.

Los llamados sistemas de Trabajo de Alto Desempeño no son más que una combinación de prácticas de recursos humanos, estructuras de trabajo y procesos que maximizan el conocimiento, las habilidades, el compromiso y la flexibilidad del trabajador.

Dempeño , se requiere gente segura de sí misma, dispuesta a aceptar la responsabilidad por las tareas que realiza y por los resultados que produce, que sabe pedir ayuda sin complejos cuando la necesita y que, además, se involucra en tareas para fortalecer el equipo, aunque no sean de su responsabilidad.

Los beneficios del trabajo en equipo se consiguen, cuando los grupos logran dotarse de las habilidades para operar cooperativamente y dominar procesos internos de trabajo para canalizar productivamente el esfuerzo colectivo. Por lo tanto, un “Equipo de Alto Desempeño ”, es aquel que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y de eficiencia.

Algunas consideraciones a tomar en cuenta para lograr Equipos de Alto Desempeño son: –Diseñar un programa de mejora continua que incluya desarrollo y evaluación de desempeño. –Programar y planificar las actividades que se van a abordar. –Tener claridad de tareas, proyectos y responsabilidades. –Hacer seguimiento a los objetivos alcanzados por el equipo. –Analizar las variables y criterios utilizados para recompensar la eficacia de los resultados de un equipo. –Lograr que un equipo sea capaz de autodirigirse. –Dotar al equipo de la flexibilidad necesaria ante cambios y conflictos.

La mitología Griega

Según la mitología griega, Crono o Cronos era el líder y, parece ser que el más joven de la primera generación de Titanes (una raza de poderosos dioses), descendientes divinos de Gea (Tierra), y Urano (Cielo). Cuenta la mitología que Crono, embriagado por sus sed de poder, derrocó a su padre y gobernó durante la edad dorada. Urano, su padre, antes de morir y ya malherido, le maldijo y deseó que corriera la misma suerte de manos de sus hijos, por lo que Cronos, para que no reprodujeran con él, lo que él había hecho con su padre, decidió devorarlos nada más nacer, si bien gracias a la picardía de la diosa Era, uno de sus hijos, Zeus, logró salvarse de tan desalmado destino, pero dando cumplimiento años más tarde a la maldición.

En un contexto moderno de dirección organizacional el “Síndrome de Cronos” es una “enfermedad gerencial” caracterizada por “la acción deliberada del supervisor de estancar a su personal por temor a ser desplazado o sustituido, evitando el crecimiento de los subordinados en el área en donde él ejerce su poder o lo posee”

En el mundo organizacional, observado en no pocos líderes, por Síndrome de Cronos, se entiende el miedo enfermizo y patológico a ser desplazado, y de el se deriva una exagerada necesidad de mantenerse seguro en el puesto que ocupa, y la evitación a toda costa de que nadie intente derrocarle de dicho puesto. Resultado de estos miedos patológicos, el líder que lo padece evita expresar sus emociones, exhibir sus carencias, hablar de sus temores, y por otro lado, ostentar cualquier manifestación de poder, básicamente ante sus subordinados, para que les disuada de una, en la mayoría de las ocasiones irreal, tentativa de atentar contra su estabilidad en su puesto.
Habitualmente es fácilmente identificable por su miedo a delegar. Controlar todo es su pasión, y delegar, constituye para ellos, una posibilidad de perder el puesto que ocupa. Por lo tanto de su estrategia directiva basada en el control, se derivan unas relaciones basadas en la sumisión y el acatamiento. Intentan sin más acaparar responsabilidades, faenas, quehaceres, y asumen como obligaciones gran cantidad de funciones, que tienen como único objetivo demostrar lo imprescindibles que son en el seno de la organización para la que trabajan. Prefieren caer rendidos de agotamiento, que delegar, ya que esto supone una amenaza a su puesto. En su ADN está inscrito aquello de: “El que se fue a Sevilla, perdió su silla”. También los identificaremos por ser líderes incapaces de enseñar lo que ellos saben, además tienden a pensar que ellos lo saben todo.

Como los gatos, animales territoriales, que tanto machos como hembras organizan y defienden su territorio marcándolo con orina, feromonas o arañazos, marcas que constituyen señales de comunicación que otros gatos entienden, así el líder afectado por el Síndrome de Cronos marca su territorio, e intenta impedir que cualquier subordinado pretenda atentar contra su estabilidad en su puesto.
Al ser un estilo de liderazgo basado en el miedo, y atentar contra el dominio y conocimiento personal del líder, desposeyéndolo de todo control sobre sí mismo, afecta al estilo de mando y a la calidad gerencial, impidiendo un correcto talante directivo, orientado a ofrecer bienestar y desarrollo de todos los integrantes de la organización.

Muy a menudo, cuando se inicia una andadura laboral en una organización, se idealiza la gestión de la misma, y el clima laboral. No obstante, en otras tantas ocasiones, poco a poco, uno se va dando cuenta de que existen conductas y comportamientos directivos totalitarios que impiden superarse, y que condenan a un estancamiento difícil de sobrellevar. En ocasiones debido sobre todo a la traba impuesta por el superior directo, afectado por el Síndrome de Cronos, y presa de sus miedos paranoicos, que terminan repercutiendo en una merma de la productividad.

Parece que a medida que asciendes un poco en la pirámide de responsabilidades y compromisos de la organización, la desconfianza de los compañeros, y el miedo a perder el estatus alcanzado, comienzan en muchos líderes a hacer su aparición. Cualquier voluntad de quien quiere echarte una mano es vista con recelo y bajo sospecha. Es la soledad del cargo cuando se vive pegado a la silla. Quizá sea por eso, que muchos de los líderes carismáticos hayan cometido sus mayores errores en lo más alto de sus carreras. Inseguridad y miedos personales, se complementan a la perfección con puestos gerenciales y de supervisión de equipos. Algo, en su día, estudiado por McClelland quien concluyó que el individuo presenta una necesidad de poder, y que se aferra a él en virtud de su inseguridad personal.

El Plan de Negocios es FUNDAMENTAL en cualquier empresa, un reto para las PYMES

EL PLAN DE NEGOCIOS ES FUNDAMENTAL EN CUALQUIER EMPRESA, UN RETO PARA LAS PYMES

El plan de negocios es un documento importante en el proceso de creación de una empresa; constituye una herramienta para planificar y repasar los elementos resaltantes de cualquier modelo de negocios. Cuando se nos contrata como Coach Ejecutivo para asistir en el proceso de elaboración de un plan de negocios, les sugiero que respondan estas 40 interrogantes.

Basado en la experiencia en la elaboración de planes, y dependiendo del tipo de modelo de negocios a plantear, estas preguntas obligarán a investigar, otras a validar si el modelo planteado es viable y otras poseen un enfoque en activar la ejecución del proyecto. Lo que está claro es que al final del proceso tendrás elementos para mejorar tu proyecto y una mayor claridad para el inicio del mismo.

En esta primera parte del artículo, las preguntas están enfocadas en el análisis de la idea, como mercadearla, como venderla y si se dispone del equipo humano para ejecutar el proyecto (Preguntas 1-17):

LA IDEA Y EL MODELO DE NEGOCIO
El primer paso de tu plan de empresa sea precisamente que expliques en que consiste tu idea.

¿Qué producto o servicio vas a vender? Define claramente tu oferta de producto o servicio.
¿Qué valor añadido aportas a los clientes potenciales? Explica por qué motivo los clientes van a preferir tu producto o servicio respecto al de la competencia.
¿Cómo lo vas a vender? Define tu modelo de negocio, es decir como conviertes en dinero la idea.
¿Qué forma jurídica eliges? Sociedad Limitada, Sociedad Anónima,Independiente, etc., hay muchas opciones, y cada una puede tener más o menos interés dependiendo del proyecto.
PROMOTORES Y EQUIPO HUMANO
No olvides esta verdad: lo que importa no es la idea, es el equipo.

¿Quiénes son los promotores del proyecto? Presenta uno a uno a los distintos socios que participan activamente en el proyecto. Define su grado de involucramiento en la empresa, sus perfiles y sus recorridos profesionales.
¿Está previsto contratar empleados? ¿Quiénes son? Presenta brevemente los diferentes puestos de empleados previstos en la organización, con el perfil buscado para cada uno.
¿Qué capacita a este equipo humano para llevar a cabo el proyecto? Destaca especialmente las experiencias previas en el sector y en funciones similares, así como los factores personales que mejor se adaptan a un proyecto de este tipo. Si en este punto te das cuenta que falta formación o experiencia, todavía estás a tiempo de mejorar el equipo.
¿Cómo será la organización? Haz un breve organigrama de la empresa, afectando responsabilidades claras a cada promotor y a cada empleado.
¿Cuál es el presupuesto para la nómina o salarios? Haz una tabla de los gastos en salarios, bonificaciones mensual y anual.
ESTUDIO DE MERCADO Y COMPETENCIA
Emprender es competir, y por supuesto es importante analizar a las empresas con quienes te vas a enfrentar para seducir a los consumidores.

¿Cuál es tu mercado? Define el mercado en el que vas a competir y analiza su evolución reciente. Tienes que buscar datos lo suficiente relevantes y precisos.
¿Quiénes son tus clientes? Define a quién se van a dirigir tus servicios. Puede ser uno o varios grupos. Se puede dividir por criterios geográficos (para negocios locales) o sociodemográficos (edad, género, estatus social, estilo de vida, y muchos otros criterios).
¿Quiénes son tus competidores? Analiza uno a uno tus principales competidores. Si son muchos, puedes limitar la lista a los 5 más relevantes. Para cada uno, deberías indicar factores como el tipo de producto o servicio que venden, la política de precio, la ubicación, la imagen, etc.
¿En qué se diferencia tu modelo de negocio? Analiza por cada variable comparativa, cuales son las ventajas competitivas que establecerías para diferenciarte.
ESTRATEGIA DE MARKETING
Al elaborar el plan de negocios tienes que ir más allá y definir una estrategia de marketing adaptada a tu situación. Tu negocio necesita publicidad para hacerse conocer.

¿Cuál es tu política de producto? Define como vas a diferenciar tu producto o servicio de la competencia, que presentación quieres que tenga, que cartera de productos ofrecerías (en caso de vender más de uno), que tipo e imagen de marca quieres construir.
¿Cuál es tu política de precios? Entre el precio mínimo que puedes ofrecer (por los costos que tienes), y el máximo que el mercado puede aceptar, hay toda una variación posible en la política de precios. No creas que lo más barato siempre será la mejor opción. Define el precio en función de la calidad que ofreces, de tus objetivos económicos y de la realidad del mercado.
¿Cuál es tu estrategia de distribución? Define como vas a hacer llegar tu producto a los clientes. En tiendas u online. Con un sistema distribución propio y exclusivo o con acuerdos con distribuidores y/o comisionistas. Define el método.
¿Cómo te vas a hacer conocer? Explica cómo vas a realizar la promoción de tus productos o servicios. Explica que tipos de campañas de publicidad vas a realizar (y en qué soportes). Habla también de las otras formas de promocionarte (directorios, reportajes en prensa, etc.)
Ver la segunda parte:
¿Cómo crear un plan de negocios? 40 preguntas poderosas (parte 2)

Resistencia al cambio en las empresas

La resistencia al cambio puede ser una actuación que puede complicar la situación de la empresa, ya que los cambios se están produciendo y es necesario adaptarse a esos cambios para que la empresa sobreviva o se haga más competitiva. Algunas empresas no se deciden a hacer cambios hasta que notan malos resultados, una gran pérdida de clientes, de ingresos o cuando notan que algo va realmente mal, cuando lo que deberían hacer es adaptarse antes a los cambios para que esta situación no se hubiera dado.

La adaptación a acontecimientos externos puede dar lugar a reticencias y tensión porque hay que hacer un reajuste interno y dar lugar a objeciones por parte de las personas que se tienen que someter a estos cambios, les cuesta y pueden negarse a colaborar, pueden hacerlo pero sin demasiado ámbito o pueden acceder pero cometer fallos. ¿Qué se puede hacer ante esta situación? Mantener una buena comunicación interna en la empresa que haga entender a los empleados las razones y mejoras que suponen los cambios; y además es necesario ofrecer a los trabajadores una buena posibilidad de formación y capacitación que les permita adaptarse a los cambios con facilidad.

La resistencia al cambio es algo normal porque puede dar lugar a inseguridades, miedos, mayores necesidades, incertidumbre y otras actitudes, sin embargo el cambio se convierte en ocasiones necesario para el buen funcionamiento de la empresa.

En piloto automático

La zona de confort es un estado mental que no permite el crecimiento persona. Puede dar una agradable porque nos permite seguir siempre con el “piloto automático”. Pero mantenernos en ese estado y a la larga no salir de ella puede hacer que nos sintamos vacíos y se caiga en la apatía o en ciertos comportamientos relacionados con la depresión. Hay que buscar motivos por los que deberíamos salir de la zona de confort: -Permite el desarrollo personal -Desarrollaremos y potenciaremos nuestras habilidades -Nos permite tener nuevas experiencias -Desarrollamos la creatividad -Ganamos autoconfianza -Ampliamos nuestra red social.