Confianza ,cambia la manera de ver las cosas y las cosas empezaran a cambiar

Vivir en estado de víctima nos atrasa. Mientras nos lamentamos, no vemos alternativas y mucho menos logramos avanzar.

Convierte tu dolor en valor, porque el valor cambia la visión de la vida y aunque nada cambie, si yo cambio, todo cambia.

Cree que lo puedes lograr, aunque otros no lo crean. Muchos te van a decir que no puedes, pero tú escoges creerlo. Existen muchos pesimistas que son estranguladores de tus sueños, son especialistas diciendo: “Jamás, nunca, imposible”. ¡Levántate, cree, camina y lánzate a golpear la roca. Sólo así sabrás cuánta agua sale de ella. ¡Aunque otros no crean, si tú crees, es suficiente!

En una ocasión se encontraban diferentes partes del cuerpo dialogando. De repente, los ojos dijeron: “Hemos visto una montaña”. La nariz, que estaba escuchando, dijo que los ojos estaban locos porque ella no había olido ninguna montaña. Se unió la boca, diciendo: “Yo tampoco he probado la montaña”. Entonces los oídos repitieron: “Nosotros no hemos escuchado la montaña” y las manos comentaron: “Nosotras no hemos tocado esa montaña”. De repente, hubo un silencio en todo el cuerpo y de inmediato los pies comenzaron a saltar y dijeron: “Nosotros queremos decir algo. ¡Si no hubiera sido por los ojos, nunca hubiéramos llegado hasta la mon-taña!”

Cree aunque otros no crean, porque nadir puede quitarte la fe.

Recuerda: Una persona con ideas es fuerte, pero una persona con ideales es invencible.

EL COACHING EN LAS VENTAS CONSULTIVAS

Hasta cuando quieres seguir vendiendo lo que vendes ? sera que utilizas las tecnicas de antes en los tiempos de hoy?

Los tiempos han cambiado cuando de cerrar ventas se trata. El experto que sigue diciendo que tienes que superar las objeciones del cliente, simplemente gasta tu tiempo y tu dinero. Te diré por qué.

Cuando tenía 21 años, fui vendedor de productos de belleza. Era una venta fácil, pero parte de mi trabajo era reclutar personas para que ellas también vendieran productos. Me decían que tenía que saltar los obstáculos del cliente potencial para luego cerrar la venta y cada vez que saliera un nuevo obstáculo, volver a empezar para luego intentar cerrar.

Tácticas manipuladoras que funcionaban, pero que presionaban a las personas y que causaban que no se obtuvieran mejores cierres. Tácticas que, si se siguen utilizando, afectarán la percepción que tienen los clientes potenciales sobre el vendedor.

Ahora todo es distinto para mí. Tengo sistemas que disminuyen o eliminan estas objeciones MUCHO ANTES de hablar con el cliente potencial. Lo repito: ahora he creado sistemas que disminuyen o eliminan estas objeciones MUCHO ANTES de hablar con el cliente potencial. Es decir, yo no hablo con los clientes potenciales sin antes pasarlos de forma automática por este sistema que disminuye o ELIMINA estas objeciones. Si no pasan por mi sistema, no hablo con ellos. ¡Qué poder!

Pero, aun así, cuando estoy a punto de presentar mi propuesta, siempre hago una pregunta mágica que me ayuda a que el cliente diga que sí. Presta atención.

“Sr. Cliente potencial, HIPOTÉTICAMENTE hablando, si yo te ayudo a (mencionar metas del cliente) y a (mencionar metas futuras del cliente) y DECIDES contratarme, ¿cuánto VALOR tiene esto para ti?”.

Aquí va un ejemplo de una conversación:

“Juan del Pueblo (nombre hipotético), si yo te ayudo a crear un plan estratégico para atraer clientes de forma automática con el que reduzcas los gastos de publicidad (metas) y a lograr que generes $10.000 o más mensuales para que puedas viajar sin tener preocupaciones financieras (meta futura) y DECIDES contratarme, “¿cuánto VALOR tiene esto para ti?”.

Hay una magia escondida en esta pregunta, analízala y verás. Es una forma muy sencilla, natural y poderosa de empezar una venta exitosa de los servicios que ofreces. Tus clientes sienten que tienen la situación bajo control. No sienten presión y te posicionan a ti como un proveedor de servicios interesado realmente en el bienestar de tus clientes.

Y esa es mi sugerencia: aléjate de las viejas tácticas de ventas. El cliente es el que tiene el control y tu objetivo es convertirte en su aliado sin tener que presionarlo o manipularlo y sin gastar tu tiempo hablando con personas que no te contratarán.

Ahora, mi reto como coach es que utilices esta pregunta en tu próxima conversación para que veas con asombro las respuestas y luego me cuentes lo resultados.

¡Voy a ti!

7 conversaciones en Meta-Coaching

En Meta-Coaching tenemos 7 conversaciones (claridad, decisión, planeación, cambio, experiencia, confrontación y mediación).

Estos son los siete tipos diferentes de conversaciones que tú, como coach, puedes facilitar con un cliente. Estos siete tipos de conversaciones cubren casi todo con lo que lidias cuando facilitas el cambio y la auto-realización con individuos y organizaciones. El clasificar las conversaciones en estas siete categorías o clases le brinda orden a lo que de otra manera sería muy desconcertante e incluso caótico. Sin embargo, hay una conversación que falta.

Lo que falta, sin embargo, no es sólo otro tipo de conversación. Lo que hace falta es una conversación de mayor nivel, una meta-conversación, una conversación sobre tus conversaciones y diseñada tanto para hacer un control de calidad de ellas como para cambiarlas. Esta meta-conversación es sobre la conversación misma y te permite a ti y a tu cliente dar un paso hacia atrás y observar, examinar y evaluar tu conversación o conversaciones. Y cuando eres capaz de facilitar esta octava conversación, entonces como coach serás capaz de ser un catalizador de una nueva conversación.

¿Porqué es esto importante? Primero que nada es importante para aquellos momentos cuando estás teniendo una conversación que no va para ningún lado o que va en círculos o no logrando el resultado del cliente. Esto no significa que estés particularmente “atorado”, es sólo que por una razón o por otra, la conversación no está progresando como esperas. Tal vez no es la conversación que necesitas estar teniendo. También es importante si de hecho estás atorado. Eso puede pasar. Después de todo, hay momentos en donde sientes que la conversación que estás teniendo requiere de mucho esfuerzo, que es laboriosa, que es difícil, y que estás caminando con dificultad a través del lodo profundo que hace que sientas como si cada paso que das fuera en cámara lenta. Si estás atorado, esa es una buena señal para tener una Meta-Conversación.

También hay esas conversaciones que no son solamente inefectivas, están mal. Pueden incluso ser tóxicas. Por ejemplo, cuando algo (o alguien) te ha seducido para tener una Conversación de Culpa con tu cliente. De alguna manera le has permitido a tu cliente explorar “quién tiene la culpa”, o “cuál es la falta” y que al hacer esto eventualmente se mueve la conversación hacia buscar qué o a quién culpar. Esta es definitivamente una conversación de la que hay que dar un paso hacia atrás, reconocerla por lo que es, y salir de ella. Es tiempo para la Octava Conversación.

Una conversación tóxica menos obvia es la Conversación del Lloriqueo. Esta es la conversación que empieza con una exploración de “lo que no está funcionando”, y luego haciendo una lista de “lo mal que están las cosas”, y de cómo las cosas son tan difíciles y duras hoy. Cuando has sido seducido hacia la conversación de lloriquear acerca de los problemas y dificultades, y sobre lo mucho que toman las cosas y lo mucho que cuestan – tú y tu cliente definitivamente necesitan dar un paso hacia atrás y fuera de esa conversación.

Cómo Hacer la Meta-Conversación

Digamos entonces que has descubierto que estás involucrado en la conversación errónea, o que tienes la sensación de que probablemente estás en una. ¿Luego qué? ¿Cómo inicias la Meta-Conversación para cambiar conversaciones? Tal como en las otras conversaciones, se trata de hacer unas preguntas grandiosas de facilitación. Aquí hay una lista que te permitirá moverte hacia la octava conversación:

• Tomemos un paso hacia atrás y permíteme preguntarte, ¿te gusta la conversación que estamos teniendo?

• ¿Qué tipo de conversación dirías que hemos estado teniendo hasta ahora?

• Si pudieras darle un nombre o un título a esta conversación que estamos teniendo, ¿cómo la llamarías?

• ¿Es esta la conversación que deberíamos estar teniendo? Si es así, ¿porqué tener esta conversación?

• ¿Qué es bueno sobre la conversación previa?

• ¿Qué no es tan bueno de esa conversación?

• Con la conversación que hemos estado teniendo ¿sientes que hemos hecho algún progreso hacia tus objetivos de coaching?

• ¿Qué tipo de conversación piensas que necesitamos tener ahora mismo?

• ¿Estás listo para cambiar de dirección y tener esa conversación ya mismo?

Cualquier Conversación de Coaching que tengas, necesita ser una conversación real y auténtica. Y para facilitar eso, tanto tú como tu cliente necesitan ser reales. Sin embargo eso puede ser atemorizante. Puede sentirse como algo incómodo. Significa salir de los roles y máscaras y ser auténticos entre ustedes. La conversación se vuelve real, ya sea por una necesidad de que sea íntima, enfocada en el significado, revelando nuestras verdades más íntimas y rindiendo cuentas.

Algunas veces la conversación de coaching se degenera hacia una mera plática. El coach y el cliente se involucran en una conversación linda, incluso placentera. Pero es una conversación que pueden tener en un bar o desayunando. La conversación ha dejado de ser enfocada y real, y ahora es sólo una plática y los conversadores están escondidos detrás de sus roles y tareas.

Algunas veces para que el coaching sea efectivo es crítico cambiar la conversación. Y para hacer eso es para lo que está diseñada la Meta-Conversación. Ahora puedes dar un paso hacia atrás, tomarte un meta-momento, y re-evaluar la conversación actual para probar su calidad, efectividad y autenticidad. Y he aquí el principio en Meta-Coaching: cuando cambias la conversación, la gente cambia, las culturas cambian. A menudo, el problema con una persona o con una organización es la conversación que se está teniendo que parece que nadie es capaz de cambiar.

Juan Carlos Martínez Chuecas
Coach Certificado
Miembro de la International Coach Federation
Reconocido por la CCE-Continuing Coaching Education. México D.F.

EL COACHING EJECUTIVO Y LOS FALSOS COACHS

Cada día somos testigos de la publicación de más libros y artículos relacionados con la práctica del coaching. El aumento en la frecuencia de la discusión pública de esta práctica profesional está vinculado al hecho de que su presencia en el mundo corporativo va creciendo a pasos agigantados. No se trata únicamente de que los estimados de la revista británica The Economist apuntaran hace más de dos años a que el mercado del coaching tuviese un valor de alrededor de un billón de dólar, sino que la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard proyecta que esa cifra se habrá de duplicar en los próximos dos años. Conviene precisar algunas de las razones que están dando paso a ese crecimiento.

La manera más sencilla de explicarlo es diciendo que las organizaciones ya no son lo que eran y que ese cambio se ha producido, y se sigue produciendo, a una velocidad sorprendente. Las reglas de juego con que hoy operan las empresas para asegurar su ventaja competitiva en un mundo globalizado, y cada vez más impredecible, son bastante diferentes de aquellas con las cuales se educaron tanto los líderes de hoy, como los que están emergiendo como sus potenciales sucesores en la dirección de muchas empresas.

La compleja sofisticación con que las compañías deben enfrentarse a los retos de construir alianzas estratégicas; identificar criterios renovados de productividad, efectividad y eficiencia; fortalecer sus culturas de servicio al cliente; invertir en su capital humano y fortalecer su capital social; ejercer el liderazgo y proveer dirección estratégica; tomar decisiones gerenciales de manera proactiva y no reactiva; estimular a sus equipos de trabajo a analizar el entorno organizacional y estar siempre alerta para adaptarse y responder creativamente a las nuevas tendencias; navegar con éxito en procesos de transformación organizacional; fortalecer los grupos de trabajo convirtiéndolos en equipos de alta ejecución; incentivar la innovación y la creatividad en las distintas instancias organizacionales; validar y modelar el aprendizaje organizacional, y articular los valores centrales que guíen la ética y la responsabilidad social de la empresa, exige que sus líderes actuales y los futuros asuman con entusiasmo el proceso de aprendizaje continuo que les permitirá enfrentar con éxito estos desafíos en el futuro inmediato y mediato, pero sin descuidar la ejecución empresarial de hoy.

Este enmarañado conjunto de exigencias confirma que el éxito de un líder organizacional va más allá del peritaje técnico que adquirió en su formación universitaria y en las primeras etapas de su experiencia profesional. Más aun el líder se enfrenta a la paradoja de que aquellas destrezas y conocimientos que fueron útiles en sus primeras experiencias gerenciales o fases intermedias de dirección, no son hoy ventajosas para ejecutar de manera efectiva. Son otras las destrezas que lo pueden equipar para liderar los saltos cuánticos en la ejecución de los equipos que tiene a cargo. Curiosamente, buena parte del conjunto de habilidades requerido para liderar con éxito una organización en el siglo XXI está estrechamente vinculada a la capacidad del líder para sustentar y modelar relaciones interpersonales saludables, estrategias de comunicación efectivas, y evidenciar altos niveles de inteligencia emocional y resiliencia ejecutiva.

Frente a este panorama tan desafiante y complejo, muchas empresas ampliaron sus programas de capacitación y desarrollo e invierten, todavía hoy, cuantiosas sumas en actividades de formación ejecutiva para sus cuadros directivos. Tales organizaciones se toman muy en serio esos esfuerzos y seleccionan con cuidado qué programas, cursos y seminarios son los más adecuados para atender las necesidades y debilidades que los directivos deben superar, así como las competencias que deben desarrollar. Se espera, naturalmente, que haya un retorno de la inversión en dichas actividades de formación. Los dividendos deben manifestarse, por ejemplo, en una reducción de los costos de transacción en la gestión organizacional gracias a una ejecución más efectiva, atinente y eficiente de sus directivos. Deben propender también a que se produzca un alineamiento estratégico entre las fortalezas renovadas y las nuevas competencias de los directivos, y los objetivos estratégicos de la organización. Ante todo, se espera que la formación dé paso a que los empresarios generen nuevos hábitos de gestión y relación que les permitan ser mejores líderes para dirigir estratégicamente al capital humano de la organización que comandan.

Sin embargo, importantes estudios recientes revelan que no todas las actividades de capacitación y desarrollo logran los mismos resultados. Más aun, cuando se investiga cuánto de lo trabajado en dichas experiencias formativas se traduce en cambios en comportamientos en la gestión cotidiana de los directivos, la evidencia es preocupante. Actividades tales como escuchar oradores invitados y conferencistas, en las que el ejecutivo se limita a atender y procesar lo escuchado, no logran un impacto mayor del quince por ciento. Experiencias que combinan conferencistas con actividades de aplicación práctica –talleres, trabajos en grupos, juegos de roles, entre otros- logran un impacto de un veinticinco por ciento en lo que respecta a transferencia al lugar de trabajo. Lo verdaderamente significativo de los estudios antes mencionados es la data que surge de aquellas actividades de capacitación y desarrollo que se complementan con programas individualizados de coaching, en los que por un período de seis a doce meses, luego de los seminarios y conferencias elegidos, los ejecutivos cuentan con el acompañamiento de un coach que le sirve como facilitador en el proceso de traducir el aprendizaje obtenido en nuevas prácticas, hábitos y comportamientos. En esos casos, de manera interesante, la efectividad de las actividades de capacitación y desarrollo, seguidas de programas de coaching, se traduce en un impacto del noventa por ciento en lo que a transferencia a la gestión cotidiana en el lugar de trabajo se refiere.

¿A qué se debe esta diferencia tan significativa? La explicación, aunque compleja, puede formularse de manera sencilla: los cambios en comportamientos no son meramente un asunto de voluntad. Si bien esa voluntad es un primer paso, y la toma de conciencia respecto a las desventajas de las prácticas poco efectivas y de la necesidad de cambiarlas es otro, ambos importantes, sin duda, los estilos y las prácticas de liderazgo empresarial que deben transformarse responden a hábitos profundamente arraigados y a estructuras de interpretación de las que los líderes se sirven para moldear sus modos de ser en el mundo. Adquirir nuevos conocimientos no basta para transformar tales hábitos y estructuras mentales. Se requiere algo más profundo y sostenido. Es allí donde los procesos de coaching han venido a cumplir una función medular y a complementar con éxito las actividades de formación y desarrollo.

Por medio de sus intervenciones y sirviéndose de una sólida formación que integra el conocimiento tanto del mundo gerencial como de las complejidades del comportamiento humano y organizacional, el coach corporativo se convierte en un aliado del líder en su proceso de crecimiento personal y de desarrollo de nuevas y renovadas competencias. Por medio de una escucha atenta y centrada en el deseo y el saber de su cliente, el coach lo anima, con sus preguntas y desafíos, a comprometerse con la ruta de la profundización tanto en su teatro interno como en sus potencialidades, y en la interrogación y modificación de hábitos poco productivos.

Esos cambios paradigmáticos y la transformación de hábitos por medio de una práctica sostenida acompañada de la retroalimentación de un coach corporativo, hacen posible que el directivo desarrolle nuevas competencias para un liderazgo efectivo; provea una adecuada dirección estratégica al talento humano de la empresa; logre sostener un buen balance entre las exigencias profesionales y las personales; consiga cumplir con éxito y animar a otros al cumplimiento eficiente de los objetivos estratégicos; y aumente, como resultado de ello, la productividad y rentabilidad de la empresa. De ahí el valor que añade el coaching corporativo y que explica por qué cada vez más organizaciones exitosas seleccionan esa ruta para invertir en su talento directivo y catapultar así sus más importantes emprendimientos.