FELICIDAD PARA NUESTROS HIJOS

NOS HABREMOS PUESTO A PENSAR LO QUE REALMENTE SIGNIFICA LA FELICIDAD PARA NUESTROS HIJOS, Ojalá me hubieran dado una moneda por cada vez que he oído a otros padres y a mí también decir: “Yo sólo quiero que mis hijos sean felices”. Este parece ser el deseo de todos los padres del Siglo XXI: la “felicidad”.

Cuando desafío a los padres para que expliquen que significa ser “feliz”, a menudo, es difícil para ellos describirlo. ¿Qué significa evitar la decepción a su hijo? ¿Sería feliz si todos sus deseos se hicieran realidad? ¿Proviene la felicidad de no ser regañado, siempre ser aceptado, no importa como él o ella se comporten? ¿Será un hijo feliz si él o ella están a salvo de las dificultades y luchas, si todo sale con facilidad?

El éxito constante y la aceptación de todos los comportamientos no es probable que conduzcan a la verdadera sensación de felicidad de un hijo. Por supuesto, un hijo, siempre debe ser alabado por el trabajo duro y reconocido por las mejoras en el comportamiento. En primer lugar, el hijo debe sentir el amor de sus padres, expresado en cálidos abrazos y ánimo, incluso en los momentos más difíciles. Sin embargo, hay muchos beneficios que se obtienen por un hijo que deja de esforzarse, que no conoce sus límites y que por ello recibe la crítica constructiva de los que le aman.

Imagine un grupo de hijos y padres de familia en un parque: hay un columpio con barras para hacer escalada y balanceo en la selva. Algunos padres dirigen a sus hijos hacia columpios más seguros, no les permiten acercarse al columpio de la selva, porque podría amenazar su seguridad. Otros padres acompañan a sus hijos al columpio de la selva, y cuidadosamente vigilan a medida que va haciendo escalada en las barras, lo que permite a los hijos intentar nuevas habilidades, aunque al mismo tiempo con el máximo cuidado para su seguridad. Otros padres se sientan en un banco absortos en la conversación con un amigo, mientras sus hijos se suben y mueven libremente, sin ninguna supervisión.

¿Qué padre es usted? El primer padre mantiene a salvo a su hijo o hija de un daño físico, pero evitando que el hijo experimente la alegría y el sentido de la realización de dominar una nueva habilidad, y de esta manera fomenta en el hijo el desarrollo de los mismos temores que el padre experimenta. El segundo padre permite que el hijo explore e intente nuevas habilidades, pero está allí como una red de seguridad por si el hijo experimenta cualquier dificultad. El tercer padre permite la total libertad de su hijo o hija en su recreo, sin límites sobre aquello que el hijo pueda hacer o ser.

En diferentes momentos, con diferentes escenarios, es probable que sea aceptable la actitud de cada uno de estos padres. Pero la mayoría de las veces es mejor ayudar a los hijos con cautela a entrar en una nueva situación, permanecer a su lado, y hacer todo lo posible para evitar daños. Es probable que sea la mejor manera de animar a nuestros hijos a probar cosas nuevas, e incluso el miedo, mientras que ellos saben que estamos ahí si nos necesitan. A veces, es conveniente, si somos conscientes de las capacidades de nuestros hijos, permitirles la libertad de explorar por su cuenta, teniendo la confianza de que pueden tener éxito sin tenernos a nosotros a su lado. Estos son los momentos en que dejamos a nuestro hijo en una fiesta de cumpleaños sin nosotros, que nuestros hijos duermen por primera vez en casa de un amigo, o que animamos a nuestros hijos a montar su bicicleta por el campo con un amigo.

Este mismo principio se aplica cuando se trata del comportamiento de nuestros hijos hacia los demás, ya sea acerca de compartir los juguetes, ayudar con las tareas, o hablar con otras personas. Al principio, nuestros hijos no saben cómo comportarse. Ellos no nacen con la capacidad de compartir, o poner la mesa, o decir “por favor” y “gracias”. Empiezan por modelar estas conductas de nosotros mismos. Poco a poco, se establecen las expectativas sobre estos comportamientos, y si las expectativas se cumplen o no, nuestros hijos experimentan las consecuencias apropiadas. Les damos las gracias y un abrazo cuando se han colocado todas las servilletas y cucharas muy bien sobre la mesa. Les quitamos el juguete, si su límite de tiempo para jugar con él ha pasado, o pertenece a otra persona (su amigo/a). Esperamos que digan la palabra “por favor” antes de dar a nuestros hijos el objeto que desean. O podríamos colocar un adhesivo en una tabla cada vez que nuestro hijo va a la cama solo, y después de 5 pegatinas, podemos ir a tomar un helado con él.

Entonces, ¿Qué tiene todo esto que ver con ser “feliz?” Un hijo es “feliz” cuando se siente bien consigo mismo y se enorgullece de haber trabajado duro para obtener una nueva habilidad. Es “feliz” porque se siente seguro acerca de lo que se espera de él. Es “feliz” un hijo que se siente amado por sus compañeros, porque él o ella ha aprendido el valor de compartir y tratar a los demás con amabilidad. Es “feliz” el hijo que ha aprendido el valor de una sonrisa, porque él o ella ha experimentado muchas sonrisas todos los días de los que le aman. Es “feliz” el hijo que ha aprendido que, mediante el esfuerzo, puede gatear o caminar, o contar, o leer, o hablar con claridad y amabilidad, o cantar una canción, o saltar en un pie, o ir en bicicleta.

Es “feliz” el hijo que se siente capaz, confiado y seguro. Es “feliz” el hijo que es respetado y apreciado por lo que él o ella es, al mismo tiempo que se anima a ser el mejor ser humano que él o ella puede ser. Es “feliz” el hijo que sabe que sus esfuerzos son valorados por los demás.

Todos los padres tienen la fuerza y la sabiduría que necesitan para aumentar verdaderamente la “felicidad” de los hijos, que se sientan seguros y fuertes y con confianza y poder, hijos que atienden las necesidades de otros, así como las suyas propias, los hijos que contribuyen, por su parte, para hacer de nuestro mundo un lugar mejor.

La felicidad de nuestro hijo no es, por tanto, un estado abstracto o filosófico, la felicidad proviene de la vida cotidiana y la buena forma de educar de los padres ayuda a conseguirla.

Responsabilidad y estrés

Qué duda cabe de que todos, de una manera u otra, tenemos responsabilidad sobre alguna cosa. La responsabilidad, la mayor parte de las ocasiones, genera algún tipo de estrés, tal vez poco, pero algo genera. Hay personas que de la responsabilidad, por pequeña que ésta sea, hace una montaña inexpugnable que convierte su vida en un calvario, llena de sufrimiento y de insatisfacción. Algunas de ellas piensan que es mejor no tener responsabilidad de nada, ni siquiera de sus propias vidas.

Hay algo maravilloso en eso de no ser responsable, hay algo que satisface. ¿Qué es lo bueno de no ser responsable? Si no eres responsable no tienes la culpa de nada. Hermoso, “yo no tengo la culpa”, por tanto “soy inocente”. Son los otros los responsables, el mundo, el entorno, la crisis, el gobierno, quien sea menos yo.

La satisfacción de ser inocente plantea una seria cuestión: ¿qué tiene que suceder para que las cosas sean como a mi gusta? Por ejemplo, si siempre llego tarde al trabajo por culpa del tráfico, ¿cuándo llegaré a tiempo al trabajo?, ¿cuando el tráfico sea fluido? ¿puedo yo hacer que el tráfico sea fluido? Excepto que trabajes en el ministerio competente en la materia, lo más probable es que no puedas controlar el tráfico, por tanto nunca vas a llegar a tiempo al trabajo. La única manera de llegar a tiempo será tomando responsabilidad en el asunto y saliendo antes de casa.

Este es un ejemplo muy sencillo y fácil de entender, hay cientos de situaciones en las que ponemos la responsabilidad, la culpa, fuera de nosotros. Las personas que practican esta técnica, la mayoría de las veces, no son conscientes del estrés que se están poniendo de forma totalmente gratuita. Poner la responsabilidad fuera de nosotros significa ceder el control de aquello que nos pasa a otro ente o persona. Eso genera sensación de impotencia puesto que no podemos cambiar a los demás, ya les gustaría a muchos poder cambiar a los demás, pero no es así. Cuando cuentan la historia de forma que no tienen nada que ver con el problema, en realidad están diciendo que tampoco tienen nada que ver con la solución.

Esta forma de vivir tiene un inconveniente y es que si decides que no tienes posibilidad de alterar tu vida, porque las cosas que te pasan son decisión de otro, dependerás de otro para ser feliz; si el mundo te trata bien serás feliz, si el mundo te trata mal serás infeliz, como si tu no pudieras hacer nada para influir en cómo te trata el mundo.

Tu decides, la responsabilidad genera un tipo de estrés, la inocencia genera otro diferente, pero estrés al fin y al cabo.

ATTE
Juan Carlos Martinez Chuecas
Coach ontologico
Certificado por ICF INTERNATIONAL
www.chuecasyasociados.com

¡No más excusas!

¡No más excusas!

7 conversaciones en Meta-Coaching

En Meta-Coaching tenemos 7 conversaciones (claridad, decisión, planeación, cambio, experiencia, confrontación y mediación).

Estos son los siete tipos diferentes de conversaciones que tú, como coach, puedes facilitar con un cliente. Estos siete tipos de conversaciones cubren casi todo con lo que lidias cuando facilitas el cambio y la auto-realización con individuos y organizaciones. El clasificar las conversaciones en estas siete categorías o clases le brinda orden a lo que de otra manera sería muy desconcertante e incluso caótico. Sin embargo, hay una conversación que falta.

Lo que falta, sin embargo, no es sólo otro tipo de conversación. Lo que hace falta es una conversación de mayor nivel, una meta-conversación, una conversación sobre tus conversaciones y diseñada tanto para hacer un control de calidad de ellas como para cambiarlas. Esta meta-conversación es sobre la conversación misma y te permite a ti y a tu cliente dar un paso hacia atrás y observar, examinar y evaluar tu conversación o conversaciones. Y cuando eres capaz de facilitar esta octava conversación, entonces como coach serás capaz de ser un catalizador de una nueva conversación.

¿Porqué es esto importante? Primero que nada es importante para aquellos momentos cuando estás teniendo una conversación que no va para ningún lado o que va en círculos o no logrando el resultado del cliente. Esto no significa que estés particularmente “atorado”, es sólo que por una razón o por otra, la conversación no está progresando como esperas. Tal vez no es la conversación que necesitas estar teniendo. También es importante si de hecho estás atorado. Eso puede pasar. Después de todo, hay momentos en donde sientes que la conversación que estás teniendo requiere de mucho esfuerzo, que es laboriosa, que es difícil, y que estás caminando con dificultad a través del lodo profundo que hace que sientas como si cada paso que das fuera en cámara lenta. Si estás atorado, esa es una buena señal para tener una Meta-Conversación.

También hay esas conversaciones que no son solamente inefectivas, están mal. Pueden incluso ser tóxicas. Por ejemplo, cuando algo (o alguien) te ha seducido para tener una Conversación de Culpa con tu cliente. De alguna manera le has permitido a tu cliente explorar “quién tiene la culpa”, o “cuál es la falta” y que al hacer esto eventualmente se mueve la conversación hacia buscar qué o a quién culpar. Esta es definitivamente una conversación de la que hay que dar un paso hacia atrás, reconocerla por lo que es, y salir de ella. Es tiempo para la Octava Conversación.

Una conversación tóxica menos obvia es la Conversación del Lloriqueo. Esta es la conversación que empieza con una exploración de “lo que no está funcionando”, y luego haciendo una lista de “lo mal que están las cosas”, y de cómo las cosas son tan difíciles y duras hoy. Cuando has sido seducido hacia la conversación de lloriquear acerca de los problemas y dificultades, y sobre lo mucho que toman las cosas y lo mucho que cuestan – tú y tu cliente definitivamente necesitan dar un paso hacia atrás y fuera de esa conversación.

Cómo Hacer la Meta-Conversación

Digamos entonces que has descubierto que estás involucrado en la conversación errónea, o que tienes la sensación de que probablemente estás en una. ¿Luego qué? ¿Cómo inicias la Meta-Conversación para cambiar conversaciones? Tal como en las otras conversaciones, se trata de hacer unas preguntas grandiosas de facilitación. Aquí hay una lista que te permitirá moverte hacia la octava conversación:

• Tomemos un paso hacia atrás y permíteme preguntarte, ¿te gusta la conversación que estamos teniendo?

• ¿Qué tipo de conversación dirías que hemos estado teniendo hasta ahora?

• Si pudieras darle un nombre o un título a esta conversación que estamos teniendo, ¿cómo la llamarías?

• ¿Es esta la conversación que deberíamos estar teniendo? Si es así, ¿porqué tener esta conversación?

• ¿Qué es bueno sobre la conversación previa?

• ¿Qué no es tan bueno de esa conversación?

• Con la conversación que hemos estado teniendo ¿sientes que hemos hecho algún progreso hacia tus objetivos de coaching?

• ¿Qué tipo de conversación piensas que necesitamos tener ahora mismo?

• ¿Estás listo para cambiar de dirección y tener esa conversación ya mismo?

Cualquier Conversación de Coaching que tengas, necesita ser una conversación real y auténtica. Y para facilitar eso, tanto tú como tu cliente necesitan ser reales. Sin embargo eso puede ser atemorizante. Puede sentirse como algo incómodo. Significa salir de los roles y máscaras y ser auténticos entre ustedes. La conversación se vuelve real, ya sea por una necesidad de que sea íntima, enfocada en el significado, revelando nuestras verdades más íntimas y rindiendo cuentas.

Algunas veces la conversación de coaching se degenera hacia una mera plática. El coach y el cliente se involucran en una conversación linda, incluso placentera. Pero es una conversación que pueden tener en un bar o desayunando. La conversación ha dejado de ser enfocada y real, y ahora es sólo una plática y los conversadores están escondidos detrás de sus roles y tareas.

Algunas veces para que el coaching sea efectivo es crítico cambiar la conversación. Y para hacer eso es para lo que está diseñada la Meta-Conversación. Ahora puedes dar un paso hacia atrás, tomarte un meta-momento, y re-evaluar la conversación actual para probar su calidad, efectividad y autenticidad. Y he aquí el principio en Meta-Coaching: cuando cambias la conversación, la gente cambia, las culturas cambian. A menudo, el problema con una persona o con una organización es la conversación que se está teniendo que parece que nadie es capaz de cambiar.

Juan Carlos Martínez Chuecas
Coach Certificado
Miembro de la International Coach Federation
Reconocido por la CCE-Continuing Coaching Education. México D.F.

EL COACHING EJECUTIVO Y LOS FALSOS COACHS

Cada día somos testigos de la publicación de más libros y artículos relacionados con la práctica del coaching. El aumento en la frecuencia de la discusión pública de esta práctica profesional está vinculado al hecho de que su presencia en el mundo corporativo va creciendo a pasos agigantados. No se trata únicamente de que los estimados de la revista británica The Economist apuntaran hace más de dos años a que el mercado del coaching tuviese un valor de alrededor de un billón de dólar, sino que la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard proyecta que esa cifra se habrá de duplicar en los próximos dos años. Conviene precisar algunas de las razones que están dando paso a ese crecimiento.

La manera más sencilla de explicarlo es diciendo que las organizaciones ya no son lo que eran y que ese cambio se ha producido, y se sigue produciendo, a una velocidad sorprendente. Las reglas de juego con que hoy operan las empresas para asegurar su ventaja competitiva en un mundo globalizado, y cada vez más impredecible, son bastante diferentes de aquellas con las cuales se educaron tanto los líderes de hoy, como los que están emergiendo como sus potenciales sucesores en la dirección de muchas empresas.

La compleja sofisticación con que las compañías deben enfrentarse a los retos de construir alianzas estratégicas; identificar criterios renovados de productividad, efectividad y eficiencia; fortalecer sus culturas de servicio al cliente; invertir en su capital humano y fortalecer su capital social; ejercer el liderazgo y proveer dirección estratégica; tomar decisiones gerenciales de manera proactiva y no reactiva; estimular a sus equipos de trabajo a analizar el entorno organizacional y estar siempre alerta para adaptarse y responder creativamente a las nuevas tendencias; navegar con éxito en procesos de transformación organizacional; fortalecer los grupos de trabajo convirtiéndolos en equipos de alta ejecución; incentivar la innovación y la creatividad en las distintas instancias organizacionales; validar y modelar el aprendizaje organizacional, y articular los valores centrales que guíen la ética y la responsabilidad social de la empresa, exige que sus líderes actuales y los futuros asuman con entusiasmo el proceso de aprendizaje continuo que les permitirá enfrentar con éxito estos desafíos en el futuro inmediato y mediato, pero sin descuidar la ejecución empresarial de hoy.

Este enmarañado conjunto de exigencias confirma que el éxito de un líder organizacional va más allá del peritaje técnico que adquirió en su formación universitaria y en las primeras etapas de su experiencia profesional. Más aun el líder se enfrenta a la paradoja de que aquellas destrezas y conocimientos que fueron útiles en sus primeras experiencias gerenciales o fases intermedias de dirección, no son hoy ventajosas para ejecutar de manera efectiva. Son otras las destrezas que lo pueden equipar para liderar los saltos cuánticos en la ejecución de los equipos que tiene a cargo. Curiosamente, buena parte del conjunto de habilidades requerido para liderar con éxito una organización en el siglo XXI está estrechamente vinculada a la capacidad del líder para sustentar y modelar relaciones interpersonales saludables, estrategias de comunicación efectivas, y evidenciar altos niveles de inteligencia emocional y resiliencia ejecutiva.

Frente a este panorama tan desafiante y complejo, muchas empresas ampliaron sus programas de capacitación y desarrollo e invierten, todavía hoy, cuantiosas sumas en actividades de formación ejecutiva para sus cuadros directivos. Tales organizaciones se toman muy en serio esos esfuerzos y seleccionan con cuidado qué programas, cursos y seminarios son los más adecuados para atender las necesidades y debilidades que los directivos deben superar, así como las competencias que deben desarrollar. Se espera, naturalmente, que haya un retorno de la inversión en dichas actividades de formación. Los dividendos deben manifestarse, por ejemplo, en una reducción de los costos de transacción en la gestión organizacional gracias a una ejecución más efectiva, atinente y eficiente de sus directivos. Deben propender también a que se produzca un alineamiento estratégico entre las fortalezas renovadas y las nuevas competencias de los directivos, y los objetivos estratégicos de la organización. Ante todo, se espera que la formación dé paso a que los empresarios generen nuevos hábitos de gestión y relación que les permitan ser mejores líderes para dirigir estratégicamente al capital humano de la organización que comandan.

Sin embargo, importantes estudios recientes revelan que no todas las actividades de capacitación y desarrollo logran los mismos resultados. Más aun, cuando se investiga cuánto de lo trabajado en dichas experiencias formativas se traduce en cambios en comportamientos en la gestión cotidiana de los directivos, la evidencia es preocupante. Actividades tales como escuchar oradores invitados y conferencistas, en las que el ejecutivo se limita a atender y procesar lo escuchado, no logran un impacto mayor del quince por ciento. Experiencias que combinan conferencistas con actividades de aplicación práctica –talleres, trabajos en grupos, juegos de roles, entre otros- logran un impacto de un veinticinco por ciento en lo que respecta a transferencia al lugar de trabajo. Lo verdaderamente significativo de los estudios antes mencionados es la data que surge de aquellas actividades de capacitación y desarrollo que se complementan con programas individualizados de coaching, en los que por un período de seis a doce meses, luego de los seminarios y conferencias elegidos, los ejecutivos cuentan con el acompañamiento de un coach que le sirve como facilitador en el proceso de traducir el aprendizaje obtenido en nuevas prácticas, hábitos y comportamientos. En esos casos, de manera interesante, la efectividad de las actividades de capacitación y desarrollo, seguidas de programas de coaching, se traduce en un impacto del noventa por ciento en lo que a transferencia a la gestión cotidiana en el lugar de trabajo se refiere.

¿A qué se debe esta diferencia tan significativa? La explicación, aunque compleja, puede formularse de manera sencilla: los cambios en comportamientos no son meramente un asunto de voluntad. Si bien esa voluntad es un primer paso, y la toma de conciencia respecto a las desventajas de las prácticas poco efectivas y de la necesidad de cambiarlas es otro, ambos importantes, sin duda, los estilos y las prácticas de liderazgo empresarial que deben transformarse responden a hábitos profundamente arraigados y a estructuras de interpretación de las que los líderes se sirven para moldear sus modos de ser en el mundo. Adquirir nuevos conocimientos no basta para transformar tales hábitos y estructuras mentales. Se requiere algo más profundo y sostenido. Es allí donde los procesos de coaching han venido a cumplir una función medular y a complementar con éxito las actividades de formación y desarrollo.

Por medio de sus intervenciones y sirviéndose de una sólida formación que integra el conocimiento tanto del mundo gerencial como de las complejidades del comportamiento humano y organizacional, el coach corporativo se convierte en un aliado del líder en su proceso de crecimiento personal y de desarrollo de nuevas y renovadas competencias. Por medio de una escucha atenta y centrada en el deseo y el saber de su cliente, el coach lo anima, con sus preguntas y desafíos, a comprometerse con la ruta de la profundización tanto en su teatro interno como en sus potencialidades, y en la interrogación y modificación de hábitos poco productivos.

Esos cambios paradigmáticos y la transformación de hábitos por medio de una práctica sostenida acompañada de la retroalimentación de un coach corporativo, hacen posible que el directivo desarrolle nuevas competencias para un liderazgo efectivo; provea una adecuada dirección estratégica al talento humano de la empresa; logre sostener un buen balance entre las exigencias profesionales y las personales; consiga cumplir con éxito y animar a otros al cumplimiento eficiente de los objetivos estratégicos; y aumente, como resultado de ello, la productividad y rentabilidad de la empresa. De ahí el valor que añade el coaching corporativo y que explica por qué cada vez más organizaciones exitosas seleccionan esa ruta para invertir en su talento directivo y catapultar así sus más importantes emprendimientos.